品类发育重演律与方便粉丝的前景

来源：天图资本 冯卫东     2012-09-18

1．理论之风起海外

阿尔.里斯和杰克.特劳特的《定位》一书，是营销史上的划时代著作，彻底改变了人类对商业竞争本质的认识：竞争不是发生在工厂里——虽然在生产力落后时代确实如此；也不是发生在产品上——虽然在技术不够发达时确实如此；而是发生在潜在顾客心智中，商业竞争已经成为一场认知之战，心智是商业竞争的终极战场。在当今商业时代，产能普遍过剩，充斥媒体的是 “需求不足”和“关停并转”；质量普遍过剩，我们的耐用消费品很少是因为用坏而更新的，我们的衣物再也没有出现过补丁，除非补丁成为设计样式；功能普遍过剩，我们的高科技产品比如智能手机充满了我们从来没用到的功能，我们可能从来没有把车速开至极速的70%，甚至大多数时间都没有开至30%，且每每与自行车同速。

 

企业面对这种全面过剩局面的办法除了改进产品不落人后（其结果是产品同质化），就是更加卖力地吆喝自己的产品，结果使潜在顾客的感官被信息的洪流所淹没，潜在顾客有限的心智对绝大多数信息视而不见、听而不闻，企业间的竞争变成了认知之争，目的就是要进入消费者有限的心智空间，进入消费者的选择集合并成为首选。2011年中国广告市场总额超过6800亿元，你的企业投入了几千万广告费？这点广告投入在庞大的广告背景噪音中要消费者听清楚弄明白并接纳，胜算几何？简单分析就可见赢得认知之战是多么令人绝望。这就是为何大多数创业者满怀激情带着自认为的独门绝活创业但企业却活不过三年的原因。阿尔.里斯的《品牌的起源》则借助生物进化论，阐释了品类竞争的基本规律。他从心理学角度揭示了一个重要的认知规律：消费者以品类思考，以品牌表达。品类化，是消费者（而非生产者或专家）在心智中对复杂信息进行分门别类从而极度简化和条理化海量信息的基本认知方法，品类树就是消费者认知的分类树和进化树。一个品类就是一个商业的物种，品牌就是这个物种中的个体。生物进化的特点是不断分化产生新的物种并淘汰老的物种，作为广义进化系统的商业生态系统，同样由品类的分化和进化所主导。里斯总结出了品类分化定律：品类以不断分化的方式演化，而不会融合。市场上的成功品牌，基本上都是开创、分化出新品类并主导和代表该品类的品牌，把认知之战和品类创新完美地结合，是创立强大品牌的最有效方法。品牌只有成为品类代表，才能在消费者以品类思考需求时被首选用于表达购买意图从而实行销售。

 

天图资本深入研究了定位战略理论和品类战略理论，借鉴生物发育中的重演律（个体发育加速重演种系发育）和关联认知的特点，提出了品类发育重演律：当一个品类因出现一个新的重要性状而分化时，分化出的新品类将加速重演老品类的发育历史，也就是参照原来的性状分化而加速分化。互联网C2C（Copy to China）和O2O（Online to Offline）就是重演律的广泛体现。

 

2．方便面之楚汉相争  

品类重演律的一个更具体的例子是方便面。当熟食面条方便化技术出现后，熟食面条品类就分化出“方便面”这个新品类。由于原来的熟食面条品类已经高度分化，这些原有的分化具有广泛的认知基础，构成了品类发育的基因库。不仅生产厂家自然而然地联想并借鉴传统面条的各种代表性口味，消费者也同样如此联想并做出选择，所以方便面的口味必然比照传统面条的口味分化而且会加速分化。当心智中自然而然地关联传统面条的口味时，消费者就不会接受没有具体口味的抽象“方便面”品类，也会对传统面条中没有的创新口味持怀疑态度。传统熟食面条中，红烧牛肉面是最大的分枝，结果毫不意外，红烧牛肉面也成为方便面的最大分枝，而抢先占据这个分枝并赢得认知之战的康师傅成为了最大赢家。

 

统一方便面在台湾远比康师傅强大，但在大陆市场却因为一步落后步步落后，一直处在康师傅的阴影之中。其间统一也曾以“两块面饼”这种性价比策略有所斩获，但丝毫动摇不了康师傅的领导地位。直到统一推出“老坛酸菜牛肉面”才以酸菜的开胃口味引起了一阵潮流。2011年统一老坛酸菜单品销售达到20亿元。但康师傅推出“陈坛酸菜牛肉面”进行拦截，最终实现销售额反超，而模仿竞争对手正是领导者的防御特权和第二次机会，如果它没能第一个推出新品类自我攻击的话。统一的品类创新战略起了很大作用，但统一在老坛酸菜面营销战中失误不少，加上“统一”作为品牌名称比“康师傅”差不少，使得统一最终还是无法撼动康师傅。

 

统一的第一个失误就是没有准确选择品类分化的基类，它选择了“牛肉面”作为基类，分化结果叫做“老坛酸菜牛肉面”，显然处在了康师傅代表的牛肉面的荫蔽之下，成长的心智阳光不够充分。从消费者传播来看，大多将其简称为“老坛酸菜面”，可见，心智并不接受过长的名称作为品类名。按消费者自动简化的 “老坛酸菜面” 叫法，其实是隐含着“素面”含义的。假以时日，如果潜在顾客对健康关注度上升，统一就有可能攻击康师傅红烧牛肉面强势中的固有弱势：荦面或红肉面。即使这时机暂不成熟，统一也可以重点宣传老坛酸菜的优点而不用带上“牛肉面”这个已经被康师傅在心智中占据的词汇而为人作嫁。定位和品类理论要求企业要么开创并主导新品类，要么站在领导者的对立面。统一老坛酸菜牛肉面，和领导者康师傅红烧牛肉面有对立，但如果去掉“牛肉”二字则可以使对立更鲜明，具备动摇牛肉面品类领导地位的潜力。

 

统一的第二个失误是选错竞争对手，在出现跟随者时以喜为忧，采取了打击今麦郎、白象、华龙等跟随者的做法，把品类带入“正宗与仿冒”之争的泥潭，让自己成为众矢之的，受到“杯底现活虫”“广告涉欺诈”这样的负面攻击而无品类同行维护，甚至某些攻击就是由品类同行发起。一个品类如果没有多个品牌参与竞争，形成一种热火朝天的氛围，品类就难以成类，也就难以做大。是跟随者造就了领导者，品类做大后品类的领导者受益最大，因此品类领导者对品类的责任也最大，品类领导者必须包容跟随者，做大品类。统一应当带领一帮老坛酸菜面的跟随者默契地攻击康师傅红烧牛肉面，直到把红烧牛肉面推下第一大口味的宝座再无翻身机会，统一才有必要以老坛酸菜面的开创者和领导者身份打压“康师傅陈坛酸菜牛肉面”和其他过于强大的跟随者，稳固自己的领导地位。根据品牌经营的规律，统一本应当在老坛酸菜销售突破10亿元时重点传播热销概念，并包容竞争者甚至加强合作，引导品类快速、健康发展。近日，据知情人士称白象集团打算放弃“白象老坛酸菜面”而聚焦其开创的“白象大骨面”，颇有壮士断腕的勇气（据悉白象老坛酸菜面的销量仅次于统一和康师傅），这是我们所欣赏的商业战略——聚焦并主导一个品类。较大跟随者的退出是老坛酸菜面品类的利空。当年“白象大骨面”也是风头甚劲，但白象把“大骨面”注册成商标，阻止了跟随者的进入，结果导致品类潜力受限。这与“金华牌”金华火腿、“德州牌”德州扒鸡的局面非常类似，领导者独占品类名的结果是该品类独木难成林，做不大。估计白象重新聚焦“大骨面”是谋定而后动，或许将学习张裕葡萄酒的做法将“解百纳”商标与行业共享而形成红酒的一个新品类。

 

即使面对“康师傅陈坛酸菜面”这样的拦截者，统一也应乐观地看待。因为康师傅没有启用新品牌而是用品牌延伸方式来做陈坛酸菜面，所以康师傅在陈坛酸菜面上取得的任何成功都是以冲淡其红烧牛肉面的代表性为代价的。假以时日，康师傅会发现自己是在拆东墙补西墙，却改变不了统一做为老坛酸菜面的开创者和领导品牌的认知（如果统一聚焦在这个认知上并下足功夫话）。可惜，统一目前的打法恐怕难以如愿。

 

3．方便粉之江湖恩仇

如此层层铺垫，非是喧宾夺主，而是分析方便粉丝行业不可或缺的理论准备和环境扫描，毕竟方便粉丝处在方便面巨头的卧榻之侧，岂容他人酣睡并轻松做大。方面粉丝行业由四川光友薯业有限公司于1997年开创，创始人邹光友同时还是无明矾粉丝的发明者。可惜一个擅长技术的企业家常常竞争不过一个擅长营销的企业家。2000年才成立的四川白家食品有限公司，靠着其领导人陈朝晖的广告策划出身，以远比光友高明的营销手段在方便粉丝行业快速超越了光友，成为新的领导者。经过十多年的发展，方便粉丝行业已经吸引了大大小小近百家企业和品牌加入：白家、光友、康师傅、统一、扁担姑娘、秀禾、够味、南街村、龙嫂、百维、光华、巨星、大鹏、快点、马老表、家柳、皇子，等等。但整个行业的规模仍然很小，不到方便面行业规模的3%，这与日本市场方便粉丝达到方便面的20%还有很大差距。

 

方便粉丝品类在中国历经10余年，品类规模仍在区区十几亿元而未能做大，与品类领导者的不当作为是有很大关系的。当光友粉丝作为品类领导者时，其对于白家粉丝的跟进，采取了封杀策略，结果被白家不顾一切进行反击，于2002年8月挑起“明矾冤案”让光友赢了官司却输了市场，白家则从默默无闻到名声大噪，当2003年8月结案时，白家已经在市场上彻底领先于光友（邓林、献容《光友vs白家：粉丝恩仇录》）维持至今。然而，当白家领先后，却又走上光友的老路，采取了封杀跟随者的策略，于2007年7月掀起了与白象方便粉丝的商标官司，直打到2011年初，白家粉丝被迫公开道歉和解。白家这次不仅未能重现通过官司扩大知名度进而扩大市场的目的，反而因为官司缠身，渠道观望而导致销售大受影响，并且还失去了“白家”商标专用权而不得不将品牌改名为“白家陈记”，痛失一个简短易记的优秀品牌名。相比此永久性的损失，白家三年间因官司而导致的销售停滞和法律费用等阶段性损失几乎可以忽略不计。

 

方便粉丝品类的两任领导者，除了没有包容跟随者的认识，也缺乏至关重要的聚焦，从而不能领导品类做大。当光友面对白家官司缠身的良机时，未能趁机发力重新夺回领导地位，这与其已经失去聚焦从而失去爆发力有很大关系。从光友和白家两家公司网站介绍和初步的终端观察来看，可以发现两家公司都过早推出了多品项、多品牌、甚至多品类的产品。白家能够超越光友，与光友的营销水平和危机应对能力低下有关，更与其不聚焦从而不能在心智中牢固地作为酸辣粉品类代表有关，其产品线中竟然包括了光友苗条粉丝、光友新e族粉丝、光友油茶、光友机械等令人费解的品种和品类。光友和白家之战时，白家作为后来者，产品种类自然较少，聚焦程度自然较高，白家是靠酸辣粉的崛起而超越光友的。然而，忘记成功之道是企业最容易犯的错误。白家领先后，同样推出了众多产品，包括“香香嘴”“单身贵族”等粉丝新品牌和白家酸菜鱼调料等调味品，最近又推出了白家陈记老坛酸菜粉，包装风格与统一老坛酸菜面极为相似，看来是打算借统一老坛酸菜面的东风。然而，这种违背熟食粉丝既有认知的做法注定难以成功，消费者面对方便粉丝时联想到的口味是街头粉的口味而不是面的口味（下文的小调查提供了证明）。如果消费者发现方便粉丝领导品牌居然是跟风者，那这个认知将会有损于方便粉丝品类在消费者心目中的地位，无法维持其高于方便面的价格，难以消化其高于方便面的成本。跟风品牌的另一大危险是在别人拥有产权的心智土地上盖楼，最终是为人作嫁衣，除非是先行者还没有来得及完成在消费者心智中的注册。但统一老坛酸菜面已经做了大量的公立和广告传播，已经完成了在消费者心智中的注册，因此即使老坛酸菜粉的规模幸运地做大了，统一也可能推出延伸品牌以正宗老坛酸菜口味代表者身份轻松收割市场成果。

 

笔者做过一个简单的小调查，询问一些朋友，在无提示情况下，第一提及率最高的熟食粉丝品种是酸辣粉，接近100%；第二提及率最高的是过桥米线。再问正宗酸辣粉在哪里出产，无一例外地说是重庆。这与街头巷尾的观察高度一致：凡是打出“酸辣粉”的粉店，要么不打地名，要么就打“重庆酸辣粉”。笔者出差在长沙街头就随处可见“重庆酸辣粉”店。根据品类发育重演律，方便粉丝出现后必然迅速分化，酸辣粉作为街头熟食粉丝的第一大分化品类，也必将成为方便粉丝的最大分化品类，并将在较长时期保持最大分化品类的地位。在品类比较弱小的阶段，方便粉丝的高速成长必须基于领导品类的高速成长和领导品牌的高速成长。目前酸辣粉是方便粉丝的第一大分化品类，但是由于领导品牌没有聚焦酸辣粉而使之不能高速成长，并且由于光友、白家都过早地进行全国性扩张，引起过多低水平竞争者的跟进，导致价格竞争成为主要竞争手段，使品类出现负面认知并以灌木丛方式发展，失去成长为参天大树的机会。在这样的灌木丛中，最后的胜利者极可能是康师傅、统一等方便面巨头在方便粉丝领域的延伸品牌，这些延伸品牌获得最大市场份额的同时，也将成为品类杀手，使方便粉丝失去了作为新品类应有的话题价值，从而永久性损伤方便粉丝品类的发展潜力。

 

这里不得不提起顶新集团作为方便面品类领导企业的失误。顶新集团以“康师傅”和“福满多”的高低品牌组合占据了超过50%的方便面市场份额，是当之无愧的方便面品类领导者。但顶新集团却在成功后用“康师傅”品牌四处延伸，推出了康师傅绿茶、康师傅冰红茶、康师傅矿物质水等产品，使“康师傅”品牌逐渐泡沫化，不再代表明确的品类。顶新集团的另一个失误是未能抢先推出方便面的邻近品类方便粉丝。以顶新集团对方便面市场的理解，应当是最先看到方便粉丝市场机会的企业，不过这正好符合阿尔.里斯对品类分化的市场观察结果：新品类通常是由创业企业开创的，大企业已经不具备相应的敏锐和耐心。在光友和白家开创方便粉丝品类后，康师傅没有启用独立品牌进入并主导方便粉丝品类以继续做大方便食品，而是采取延伸品牌试水的做法，这不论对康师傅品牌还是对方便粉丝品类都是不利的。

 

4．问天下，谁是真的英雄

虽然竞争格局如此混乱，但白家和光友之一如果能够迅速认清竞争的本质，重新将品牌聚焦于还未被哪个品牌牢固占据心智的酸辣粉，并加大传播力度，甚至企业做出迁都重庆的战略举措，充分借助重庆酸辣粉的区域心智资源优势，还是有可能主导酸辣粉并引领方便粉丝品类发展的。我们也密切关注重庆本土能否出现这样一家土生土长的酸辣粉企业来引领方便粉丝行业发展。

 

参照中国方便面市场的规模和日本市场方便粉丝的份额，我们推断，如果出现一个优秀的品类领导者，中国方便粉丝的市场潜力应在100亿元以上，其中酸辣粉作为最大子品类，市场潜力应在50亿元以上。不过，初步的竞争扫描让我们感到出现这样的领导者的机会实在不高，方便粉丝市场仍处于一片迷雾之中，确定性的投资机会尚未显现，我们将继续保持观察并期待行业新领袖的出现。