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作者:林光明 节选自:华章管理(ID:hzbook_gl) 最近几年，市场上讲领导力的人非常多，所谓的领导力大师，不管国外还是国内，对于领导力的讲法都五花八门。甚少有人进行系统的研究和解释。 本文系统阐述了领导力的4个理解要点、3个实现层次、8个形成要素、及36个能力素质。文末附上了10家知名企业的领导力模型，供大家学习参考。 人才的核心问题，就是领导力
所以，归根到底还是人的问题，这个道理谁都懂，谁都认可。所谓21世纪人才最重要，谁不明白呢？ 有人说，人才就是我们公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是，我说NO。人才不是你的资本，只有那些被激励起来，能够和你共同朝着一个方向努力的人才，才是你的资本。 所以，人才的核心问题是领导力的问题。 从一个方面来说，领导力它就是激励人才的问题。人才不是你的资本，被激励起来的人才才是你的资本。人才管理最核心的问题就是管理这些人才的领导力的问题。 或许你会讲，领导力的确挺重要的，难怪最近几年市场上讲领导力的人非常多，所谓的领导力大师，不管国外还是国内都非常多，你说说看，什么是领导力呢？ 在我们中国文化中，有一个非常有意思的说法：领导者之所以有领导力，那是因为他有「气场」。这个「气场」听上去很有意思，也挺浪漫，这么一个神秘的东西，但是听上去，让人很困惑，到底这个气场从哪里来，很多人都尝试着对这个问题来追究它的根源。 刨根究底下来，可能答案是五花八门的，有人说，领导力其实是一种魅力，或是一种人格、一种影响力、一种信用等等，说法不一而足。 关于“领导力”的说法 有人说，领导力就是影响力。 也有人说，领导力就是设定有价值的目标和实现这个目标的能力。 也有人说，领导力就是培养人才的能力。 更有意思的一种说法，源自一位名人，他的说法是领导就是要让他的人们从他们现在的地方带领他们去到他们没去过的地方。这个很有意思，在我看来，这个定义好像更适合导游，导游不是把人带到一个没去过的地方吗？可是导游是一种领导力吗？ 对于这个问题的研究，最后总结形成了一些文章。 在2013年的3月，我们在美国顶尖的一个领导力专业期刊，叫《Leadership Excellence》的杂志上面，发表了一篇来自中国的文章，叫Leader’s Gene，我们尝试建立一种模型，来说明这种领导力到底是来自于什么地方。 不管这些定义多复杂，多让人摸不着头脑，其实领导力这个问题说来也很简单，到底什么是领导力呢？ 它无非就是回答一个问题，这个问题就是： 为什么你的追随者要跟着你，为什么别人要跟着你走，为什么你在工作上是这么努力，别人凭什么也要跟着你一起去拼命，要一起去拼才能赢，原因是什么呢？ 我们把这些东西总结，反复的推敲，形成一个关于领导力的定义，我们在这里跟大家也做个分享。 什么是领导力呢？ 用一句话说，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力。它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。 理解领导力的4个关键要点 1、第一个要点：领导力是一种激励 这是激励他人的能力，这和管理是有所区别的。 2、第二个要点：激励他们做什么呢？ 实际上所有的领导力都是一种超越，都要实现一种超越。所以，你激励的这些追随者，他们要超越一种目标，或者达成一种远大的、宏伟的目标。 比如说，这群人，今年这样做，明年还是这样做，今年实现了一千万的目标，明年还是一千万，后年变成七百万，这个不具有领导力，所以领导力是一种超越。 3、第三个要点：必须是共同实现这个目标 它必须是一群人在你的激励之下，能够大家一起来达成这种目标。 不是任何个人，更不是领导者自己达成自己的目标，其他人都在看马戏一样，看着领导者在那里努力。共同完成这个超越，这也是领导力必备的特点，没有共同，那就不是领导力。 哪怕做的再好、再优秀、你在前面跑的很快，可是当你回头一看，后面没有人跟上，你这是在激励吗？不是，你这个可能是在自High，自己在散步而已，所以不是领导力。 4、第四个要点：它是一种人际关系 这种人际关系都是因时因地因人变化的，它是一种动态的关系。这层意思，在领导力的含义上，就是领导力对一群追随者有一种黏性、有附着力，不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。 当一个领导者跳槽到别的公司，或者换了一个群体，他还得重新再建立跟他的新的追随者之间的一种黏性。他得重新再来，甚至领导者和他的同样一群追随者，去年有很强的领导力，不等于你明年也有很强的领导力，因为一切都在变，别人在去年跟着你，不等于明年就会跟着你。 这个也是领导力固有的一个特点，这些不能是想当然，以前很好，以后就很好，你对某些人有领导力，对另一群人，未必也有领导力。 领导力的3个表现层次 我们认为领导力其实讲的就是别人为什么要追随你，别人为什么愿意追随你。 回答这么一个问题，有五花八门的答案，无外乎把它总结成三个层次： 1、第一个层次：领导业务 别人追着你，跟着你，是因为跟着你有肉吃！ 什么叫有肉吃呢？就是跟着这么一个优秀的领导者，有业绩，有成果，有结果，大家跟着他是一个成功的团队，由胜利走向胜利。 在这个层面上我们需要考虑到领导者是不是能够带领大家完成超越，实现它的业务上的目标。这个层次非常重要，这是第一个层次。 2、第二个层次：领导他人 别人跟着你是因为跟着你会有一种归属感，因为跟着你的这个团队，大家一起在做一些非常有意义的一件事情。我属于这么一个团队，这样的团队是具有黏性的。 大家都可以想象，当你的员工要离开你的时候，他们会非常的舍不得。当你要离开你的员工的时候，作为领导者也会舍不得，这就是一种归属感，这个归属感放弃了很可惜。 所以，第二个层面，领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的这种人际关系，人际的黏性。 3、第三个层次：领导价值观 就是价值观的共鸣，我们叫它领导价值观。 别人为什么要跟着你去拼，为什么这么努力？其中最根源、最核心的东西，是因为大家都在做一些大家都觉得非常重要的事情。这些事情对你对我都非常有意义，是不愿意放弃的、不可以妥协的这些事情，所以大家有共同的价值观来走到一块，这个叫价值观的共鸣。 四叶草领导力模型 1、远见卓识 其实作为领导者有一些非常重要的特点，别人跟着你，第一是因为他不知道要去哪里？你知道要去哪里，你知道方向在哪里，你知道未来在哪里。 或许你也没有百分之百的答案，但是你知道的比他多，你更有方向感，所以他才跟着你，如果你自己都不知道干什么，别人怎么跟着你呢？ 所以，领导者需要比其他的人更加具有远见卓识，要知道方向在哪里。 2、高效执行 知道这个未来的方向，还得能够实现它。也就是所谓的执行力。 优秀的领导者还需要能够把这个梦想去实现，他需要不止站得高，看得远，而且能够脚踏实地完成他既定的目标，一步一个脚印带领大家朝前走，一起实现他们的目标。 3、坚韧不拔 我们讲领导力是带领大家完成一种超越。这个超越，不管超越自己，还是超越周围，既然是超越，必定是不容易的。你带领一群人去登珠峰，肯定不会像登香山这样简单。而实现困难目标的过程，必定会碰到很多障碍和困难。 优秀的领导者在困难的面前，都具有一个不可或缺的特点，就是他们坚韧不拔。他们能坚持，碰到困难不轻易的放弃，不轻易的抛弃并能坚持，坚信他的目标。 4、机敏应变 现在我们处在一个高速变化的、模糊的、很难定义的、复杂的环境。这样的环境下，更容易变化，比起以往的几十年的业务变化很难去琢磨。 所以，优秀的领导者他得知道什么时候该进行变革，什么时候该有所创新，什么时候能够掉头、能够转弯，我们叫他机敏应变，该变的时候如果不变，就太死脑筋了。 5、建立关系 关于人的问题，我们把这些方面总结成三个要点，叫建立关系、激励参与、培养人才。 建立关系是内外两方面的关系。几年前我采访过我们中国的一个优秀的领导者柳传志，柳传志有一个形象的比喻： 领导者就是一条线，他周围的人才是珍珠，领导者一个重要的作用就是把珍珠串在一块儿。 6、激励参与 因为我们刚才讲领导力的定义就在于激励大家共同来完成一个目标。所以，只有激励大家一起来参与，一起来做，才具有领导力。而不是只有少数的人在那里完成。 7、培养人才 培养人才的重要性已被提到非常高的高度，有些人甚至把它当成领导力的唯一定义。我认为不必把它放那么高，培养人才固然很重要，但是培养人才是长期性的事情，所以不一定是把它单独的放高到那个程度上，当然它还重要的。 8、价值共鸣 比如《水浒》里面的宋江，比如刘备、刘邦等等这些人，他们的武功很强吗？不是，他们很会排兵布阵吗？很有战略技巧吗？也不是。 但是，跟他周围的这些将军们，跟他的这些哥们比较，他们有一个不一样的地方，就是在于他们有很明确的价值观，他们的价值观在指引他们去实现各种各样的超越。 9、领导力的36个能力素质 我们有这么一种说法，由于优秀的领导者，其实他能够在关键的三四个方面做的很好，而其他方面没有明显的毛病，没有明显的缺陷，那已经很厉害了。 所以我们尝试着把这个优秀的领导力做一个全面的总结，但是并没有说，所有人在各个方面都要非常好。 如果进一步要对一个人才进行研判、研究，不管是测评还是培养，我们需要把各个要素的每个方面进一步细化，细化到能力数字这样一种行为的层面上。 所以，我们把以上要素进一步拆分成上图36个能力素质，这里面会有更细的颗粒，对于人才的发展和测评会带来一些指导。 这里，我们看到领导力是一种没有标准答案的艺术，别人在某些方面做的很好的，你简单把它抄袭过来，未必是可以的。因为一切都是因时间、地点、人物而改变的。 如何发觉员工的领导力潜质？ 对于企业来说，在培养人的时候，既要花钱又要花资源，如果能够挑选出具有高潜质的这些人进行培养，自然是事半功倍的一种做法。所以对于潜质的研究，也是一个很重要的话题。 我们这里要讲的是领导力的潜质，也就是说，具有能够更高的领导力这样一种特点。 什么样的人具有更高的领导力潜质呢？我们把他看成有几个方面： 1、具有领导力潜质的人，他必须具有很强的领导的意愿，他想要当领导者，他想要带头，有这么一种意愿，实际上并不是所有人都具有这样的意愿。 所以我反对这样一个说法，不想当元帅的士兵不是好兵。不是所有的人都想当官，当领导者的，因为当领导者要承担更多的责任、压力和更多的风险。而这样的压力，不是所有人都愿意承担的。所以，领导的意愿是一个根本的要素。 2、他具有领导者需要的相关工作经验，他有各种各样的工作经验，也有各种各样的生活经历，成功过、失败过、痛苦过、欢笑过。 在不同的职业、职能，在不同的地理位置上面，在企业或者组织不同的生命曲线当中，不论创业阶段还是成熟阶段，各种各样的经历都有，也有很好的教育背景，一些相关的经验，他都具有。 3、还有一个非常特殊的要素，我们叫学习敏锐度。 学习敏锐度实际上就是指，这些领导者在迅速变化的环境下面，可以很快地学习到新东西。当他们没有经验，不会做的时候，他们可以很快地学习，并把学习到的东西用到新的、或者具有挑战性的领导力情境下，并获得很好的绩效。 这就是学习敏锐度的定义。 所以，我们可以把刚才讲的意愿作为出发点，把生活或者工作当中的一些关键经验作为一种外因，学习敏锐度就是这些领导者成长的一个内因。 他有了这些外因、这些机会，再有这些内因，就能够很快地把所看到的、所学的东西内化成为自己一些新的能力。这两者的作用，使他的领导力一步一步提升，所以内外因共同作用将领导力的潜质发挥出来。这就是领导力的一个成长过程。 附： 领导力是一种没有标准答案的艺术，别人在某些方面做的好的，你简单把它抄袭过来，未必就可行。以下10家名企领导力模型，仅供大家借鉴参考。 注：以下图文由HRunion(ID:hrunionchina)整理编辑，转载请标注来源！ 阿里巴巴对管理者的领导力标准被形象化为“九阳真经”，这是在阿里核心价值观“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、敬业、诚信、激情）基础上，增加了胸怀、眼观和超越伯乐三项素质凝炼而成。 Envision（高瞻远瞩）：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。 Engage（全情投入）：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。 Energize（鼓舞士气）：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。 Enable（授人以渔）：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。 Execute（卓越执行）：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度有四个层级。
环心：对事业的热情。 对事业的热情指标包括： ▶ 充满热情地关注市场的赢得； ▶ 能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； ▶ 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； ▶ 表现出对改造世界的技术潜力的理解； ▶ 表现出对IBM解决方案的兴奋感。
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