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前言 质量管理成熟度是评价企业质量管理水平的常用方法。本文从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对常见的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体完全成长的一种状态。John Schlichter在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利浦·克劳士比(Philip B.Crosby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。 萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个企业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。 CMMI问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMMI的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMMI具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1北京克劳士比管理顾问中心质量管理成熟度模型 北京克劳士比管理顾问中心在克劳士比成熟度方格理论的基础上，分别从质量竞争力评价和组织质量文化现状的分析人手，构建了质量管理成熟度模型，评价要素选择了：管理层工作、员工行为、聚焦客户和利益相关方、物化表征、持续改进，并从质量认知一行为一结果三个层次，组合生成“管理—认知”二维模型，展开评价指标体系，根据测评结果得出组织的成熟度水平，比较侧重文化。 其模型如图1所示。 2.2 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图2所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。 2.3 ISO9004成熟度模型 依据ISO9004中提出的组织管理体系成熟度评价模型和相应的评价准则，组织可以对其管理体系的成熟度进行自我评估。 依据组织管理体系中不同的运作水平，1-5级成熟度分别为：没有正式方法、有应对式的方法、有正式稳定的系统方法、重视持续改进、达到最好的运作级别。按照评价准则，仅获得了ISO9001标准认证的组织只能证明其管理体系的成熟度处于较低水平(第2级)。 新版《ISO9004 组织持续成功的管理——一种质量管理方法》采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，也给出了一套“自我评价工具”，分别给出了用于最高管理者的“关键要素的自我评价”、用于运营管理者和所有过程所有者的“详细要素的自我评价”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。 例如，用于最高管理者的“关键要素的自我评价”中的一个元素“管理层聚焦于什么”，五个等级见表1中的元素2的相关表述，评价结果采用了雷达图，可以清楚地看出哪一项元素得分较低。 2.4 上海质科院质最管理成熟度模型 上海朱兰质量研究院设计的质量管理成熟度模型，是从企业或项目质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平，关注质量管理能力和增长潜力对于增强企业竞争力的贡献程度。测评的7个要素是领导、战略策划、以顾客为中心、信息管理、资源管理、过程管理、质量管理绩效。 每个要素又分为几项指标，设计了测评问卷，并采取了加权测算方程的方式，即 质量成熟度指数=Σ第i个要素 应用这个模型，上海质科院针对上海企业的质量管理现状进行了调查，调查的过程中针对企业实际，对评价要素进行了修订，体现了动态改进的原理。 质量管理成熟度模型的的另外一种形式是著名的质量奖模式，主要有以下几种： 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 【1】日本戴明质量奖 为了纪念美国质量大师爱德华·戴明博士在日本传播质量管理控制和管理理念而设立的。戴明质量奖的评价要素是：领导能力、规划与战略、全面质量管理(Total Quality Management，TQM)的管理系统、质量保证系统、经营要素管理系统、人力资源、信息利用等。戴明质量奖作为一种持续改进和进行企业创新和变革的工具。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQM活动，经过几十年的努力逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。戴明质量奖每年的获奖企业极少，说明戴明质量奖的标准和要求较高。 【2】美国波多里奇国家质量奖 日本推出戴明质量奖之后，企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广。1987年美国国会签署了“马尔科姆·波多里奇质量改进法案”，并设立波多里奇国家质量奖，用以奖励那些质量和绩效方面取得卓越成绩的企业。“质量”在波多里奇国家质量奖中有了更广泛的含义，因为是针对“管理质量”和“经营质量”，从而被称为“卓越绩效模式”。 美国波多里奇国家质量奖是世界上卓越绩效的典范，适用于制造业、服务、比和小企业，每年评审一次，评奖标准每两年修改一次，以期让标准适应经济社会的发展，这种持续改进是波多里奇国家质量奖的最大优点。波多里奇国家质量奖模型如图3所示。总分1000分，并且每个指标都有自己的权重。7个指标经过加权，结果可以分为五个等级，如图4所示。 图3 波多里奇国家质量奖模型 图4 波多里奇国家质量奖等级别划分 【3】欧洲质量奖 借鉴波多里奇国家质量奖的模式，欧洲提出了欧洲质量奖。中国也出台了GB/T19580《卓越绩效评价准则》，由中国质量协会负责评选全国质量奖，在评价要素选择上结合了本国实际，但模型和方法都是与波多里奇国家质量奖类似。德国项目管理协会在欧洲质量奖的基础上进行了改进，成为后来国际卓越绩效模式(EFQM)的模型。 【4】IQMM国际质量成熟度模型 2002年4月，印度Qimpro标准组织(QSO)发布了国际质量成熟度模型(Intemational Quality Maturity Model，IQMM)。IQMM模型由5个功能模块组成，并采取了链条式的开放过程模式，模块中下设基于世界级质量管理的15个业务要素，形成“功能模块+要素”的结构模式，如图5所示。 图5 国际质量成熟度模型结构图 每个业务要素又分为10个下层子要素，每个子要素按1～10分评分，以得分作为企业自我评估的方法。其目的是将质量集成到企业战略当中，提高企业竞争力。IQMM采用了类似于卓越绩效准则的结构，注重企业的内在主体性。 3 质量管理成熟度模型对比分析 国内外的几种质量管理成熟度评价方法 共同点在于： ①层级结构：大都借鉴CMM模型，采取了四级或五级的层级结构，描述了质量管理从低级到高级的变化模式，几乎每个模型都有一个清晰的从混乱到优化的提高路径； ②应用领域：几种QMM模型分为针对产品质量和组织质量两类，克劳士比、麦肯锡、ISO9004关注的都是产品实现或项目过程的质量，而以质量奖为代表的卓越绩效模式，则关注组织整体的经营质量与管理质量。 不同点在于： ①关注点不同：如克劳七比和麦肯锡的QMM模型关注的是质量管理的阶段性，ISO9004则是关注质量管理和运营的符合性，戴明质量奖关注TQM工具在产品实现或项目推进中的应用，波多里奇国家质量奖关注的是质量管理的先进性； ②评价要素不同：评价目标的不同导致评价要素选择上有所不同； ③分析手段不同：在几种QMM模型中，克劳士比方格主要是定性分析，其他几种模型都是采取了定性和定量分析相结合的方式； ④运作情况不同：克劳士比、麦肯锡模型、IQMM都没有得到充分的应用和推广，而CMM在软件开发行业得到了广泛的应用，并成为了后来诸多成熟度模型的基础。同为质量奖评奖活动，日本的戴明质量奖是最早也是应用非常成功的案例，美国的波多里奇国家质量奖则开创了卓越绩效的评价模式，成为后来一系列卓越绩效评价准则的典范。 国外关于QMM的研究存在的不足主要体现在：针对产品质量的成熟度模型定性分析较多，定量分析相对较少；而针对组织经营绩效的卓越绩效模型，则过于关注经营结果，对产品质量与过程质量关注不足。 国内应用国标GB/T19580《卓越绩效评价准则》的评奖工作，并没有取得理想的效果和预期的作用与影响力。几种模型的对比如表2所示。 表2 几种QMM模型对比表 综上研究、分析，国内外QMM模型大多借鉴了CMM的结构，在评价指标体系设计上，针对组织经营绩效(“大质量观”)的以质量奖评审为目的的评价指标体系较为完善，应用较多，关注产品质量的QMM模型的研究和应用相对较少。 4 建议 企业或项目在实施QMM评价的过程中，应该注意以下事项： （1）明确评价的目的。进行QMM评价，是为了验证与模型的一致性的符合性评价，还是为了识别薄弱环节的诊断性评价。例如符合性评价可以是针对质量管理体系的评价，向顾客证明一种质量保证的能力，也可以是为创建质量奖而进行的评价。 （2）注重结合自身实际选择模型。每个企业或项目的大小、所处行业都不相同，对产品质量的要求各异，质量管理水平也不相同，因此要结合自身实际选择评价模型，例如卓越绩效模型一般都要求较高，并不适合所有的企业。 （3）注重模型的动态改进。质量管理的一个重要理念就是“持续改进”，组织或项目选择一种QMM模型进行评价，不应该是只评价一次；也不应该是评价多次，而模型一成不变；评价指标应定期修正、增加或剔除，以适应不断改变的测评环境。 （4）注重改进措施的落实情况。进行QMM评价的目的是为了发现薄弱环节，实施改进，因此最后一个环节就是监督改进措施的落实情况，加强执行力，使QMM评价取得实效。 5 结束语 引进全面质量管理理论30年来，我国企业或项目的质量管理水平和产品质量水平都取得了长足的进步，但产品质量的稳定和提高仍有待提升，实施质量管理成熟度模型评价，有助于企业或项目清晰认识自身的质量管理水平和能力，实现持续改进。 |
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