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2017年已经结束一个月了，每逢跨年，有一件令HR和企业管理者们“窝火”的事情便会发生——年度KPI考核…… 提起这件事，HR们可以说都是泪啊。KPI绩效考核令人如此“窝火”，有没有更先进的方法可以替代呢？答案是有的。 与KPI形成鲜明对比的OKR，作为一种目标管理工具，近两年在朋友圈里火了起来。但在实际运用中，真正用了这套管理工具的企业，却少之又少。据我观察，不少企业是想用的，但是不太会用。 虽然网上帖子满天飞，关于OKR的书籍和课程也不少，但是真正能对OKR管理落地实践，起到指导性作用的，还并不太好找。 我根据自己近两年来，对于OKR的学习与实践，总结了一些经验，今天分享出来，希望对大家能有一点帮助。当然，我的观点中，也许有一些是你不赞同的，也欢迎你和我讨论。 这篇文章4802字，约需10分钟阅读。如果你一次没有阅读完，欢迎点击收藏 1 我为什么推崇OKR？ ① OKR激发员工内驱力。 OKR是我最喜爱的目标管理工具，因为它能充分的激发企业员工的“内驱力”，这种力量是巨大的！而传统的目标管理工具，诸如GS、KPI、KPA、BSC、360……我认为在激发内驱力这一点上，都输给了OKR。 咱们试想一下，如果一家企业，每一个员工都发自内心的热爱工作，在工作中得到足够的满足感和成就感，那会是怎样的场景！ 而在OKR的使用中，企业能运用OKR中各种环节，给员工们创造战略协调、目标聚焦、信息公开、成就表达的机会。在这种流程中，工作本身就有可能成为员工工作的动力。作为一个管理者，还有什么比这更令人激动呢？ ② OKR高度的协同目标与战略。 在OKR流程中，战略与目标是上下、左右对齐的，和传统目标制定不同，不是自上而下逐步分解。 传统的目标管理，往往自上而下，越分解目标越大，层层分解之后，目标时间的协同性已经荡然无存。我真的不相信，在协同性如此差的体系中，目标达成的效率会很高。 ③ OKR的目标足够有挑战性。 这一点是我最欣赏的。OKR流程里，每一个人都主动设计出，具有足够挑战性的目标。每一个人都积极努力，向着更高的目标奋斗。这一点和传统的目标管理体系，形成了极其鲜明的对比。 传统的目标设定，往往是上级给下级下目标，下级给上级讲故事，每一次目标设定，都是一次博弈和较量。最后的结果，就造成了“目标是为上级完成”的心理导向，以及“鞭打快牛”的管理现象，这些现象，对企业是极其有害的。 多年来，我见过许多企业的不同的管理模式，反复的感受、比较、分析，给我感受效果最好的还是OKR管理。当然，我不是说其他的不好，只是我用的最好的是OKR，我就把我的一些感受做些分享。 2 OKR的几个核心概念 下面，我将邀请你一起复习一下OKR的核心概念，以利于让下面会阅读得更加顺畅。 ① OKR的定义。 Google对OKR给出的定义是：“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。” 看了这个定义，你是不是也和我一样，感觉啥也没明白啊…… 呵呵。没关系的，其实我第一次看，也没懂，不过没关系，等咱们把OKR学熟了用好了，就会明白这个定义是很精辟的。 那么现在，我给它下一个简单点的定义，让大家能更快速的明白：“OKR是一套高效协同的目标管理工具。”咱们就记住两个词就可以了，一个是“高效协同”一个是“目标管理”。 意思就是说，用这玩意儿来做目标管理，能让大伙儿协同工作的效率棒棒哒，而这种效率是传统方法做不到的~ 呵呵，这么理解是否简单些呢~~ ② OKR的词义。 这三个字母是这个意思是： O：Objctive，目标的意思。描述的问题是“我们想做什么？”，是一种定性的描述。 KR：Key Result，关键结果的意思。描述的问题是“我们如何知道自己达成了目标？”。是一种定量的描述。 举个栗子 小明今天给自己定了一个目标（O）：半年之内一定要减肥成功！这就是一个定性的目标，它描述出了前进的方向，但是没有给出达成的标准。所以后面就要跟上如何才算减肥成功的标准（KR）。比如，KR1：腰围从50cm减到40cm，KR2：体重从120公斤减到100公斤，KR3：每个月的锻炼时间不少于30小时。后面3个KR，就给了这个目标定量的标准。这样，一个完整的OKR就出来了。 ③ OKR的宗旨。 目标一定要具有挑战性。这一点，体现了OKR最重要的核心思想。 这正是这一点，和传统的分摊式目标管理模式，形成了颠覆性的改变。 我们先看看传统的目标管理是怎么做的： 首先公司确定战略，管理层确定目标，然后自上向下分解目标，从公司到部门，从部门到个人。 这个过程当中，就不可避免的出现目标逐级加码的问题。因为每个层级的单位，只对自己本单位的目标负责，所以上级向下分摊目标时，会倾向于将分摊下去的总数增加10%~20%。 再来个栗子 假设公司级目标销售额1000万，4个销售部，本应是每个250万，但是，为了避免某个部门的目标无法完成，公司会给下级加码，要求每个部门300万。然后4个部门加起来1200万。 如此一来，公司管理层便可高枕无忧。但是，这样做的后果是，上下级目标分摊的矛盾凸显，团队向心力缺失，组织效率下降。 如果没有高效的激励措施，很难维持逐级加码的目标，但是激励措施是要投入更多成本的，这又给企业带来另一个成本上的问题。所以啊，左右为难~ ④ OKR协同目标管理。 在我使用OKR的过程中，我给它命了一个新名字，叫做“OKR协同目标管理”。 因为我认为：我们把OKR作为一套协同工作和目标管理的工具，会更适合我们国内的许多企业的现状。为什么这么说呢？基于这个原因： 国内企业对绩效管理的认知，存在普遍的认知偏差，而我已无力去改变这个偏差。 我认识的许多CEO和HR们，他们会认为，绩效管理就是如何发绩效工资的问题，是根据员工们完成任务的情况，来合理分配绩效工资、年终奖金的问题。 这个理解偏差严重。绩效管理这个概念，从国外流传进来，在国内企业的运用中，几乎完全变味了。 我曾经试图去说明，去解释，给许多人讲，真正的绩效管理，其实不是这样……但是经过了几年的努力，我发现，付出的时间和收获的结果严重不成正比……哎，大家的误解太深了，我也很无奈。后来，我试着换另外一条路，我干脆放弃了“绩效管理”这四个字。我不再执着于纠正大家对这几个字的误解，我试图重新用新的词来代替这个词，这么做后，我发现效果真的很棒，对方往往很容易就理解了，也接受了。我用的新词就是“协同目标管理”这个词。 好啦，说了介么多OKR的好话，那么到底如何使用这个工具呢？下面就讲讲，如何在企业推行OKR协同目标管理，这个很实用的话题。 3 如何使用OKR协同目标管理 OKR如此有用，那么咱们如何把它使用在公司的经营管理中呢？ 综合我的经验，以及向一些前辈老师请教的所学。我认为，要快速地上手OKR，可以从公司的周经营管理开始。 下面我就把如何使用OKR来改进周经营管理的模式，给大家介绍一遍，希望能给有需要的读者一点帮助。 如果你的公司没有做周经营管理，那就简单了，直接把我这套方法拿来用就好了。 如果你的公司正在做周经营管理，也没事，在原来的基础上，结合我这个方法来更新就行。千万不要贸然废除原来的形式。在原来版本上做迭代，而不是重装，这将大大降低改革的风险。 栗子又来啦 比方说，你的公司每周一早上9点召开周例会，原来周例会的形式是： 每个部门汇报一下上周工作和下周计划，最后领导发言，通报情况，做工作要求，散会。这也是大部分企业的形式。 好，现在咱们来一起做迭代。咱们从这3点来做变更： ① 将之前的下级向上级汇报，改为：每个人来表达，上周令人兴奋的事情，上周自己（或部门）做了那些对的事情，使得自己向目标更近了一步。 这里的关键是：由“汇报”转变为“表达”。 周例会，将不再是沉闷的信息通报而已，它是一场自我成就和追求卓越的发言大会。 ② 其他人了解到这些鼓舞人心的事件之后，给予发言者掌声和赞许。当然，这一切都是发自内心的，而非虚情假意。 在同一个组织中，协同部门有了超乎想象的工作结果，其他部门的欢呼雀跃，是油然而生的，不是么~ 那么我们要做的转变是，不再沉默，给予掌声和鼓励，表达我们内心的欣喜。这将给发言者莫大的鼓励和成就感！ 这个转变是：由“沉默”转变为“反馈”。咱们大部分传统的周例会上，是不苟言笑的，这使得周例会变得沉闷无聊，大家悄悄玩手机、刷微信…… 有了这个转变，参会者将聚精会神，准备聆听下一个惊喜，刷微信的人应该会减少很多呢~ 当然了，我还会建议大家，周例会之前，没收全体参会者的手机，因为随时的电话铃声，一定会降低会议效率。把手机收集起来，会议结束后归还，相信我，耽误不了几千万的生意~呵呵~ ③ 给周例会来点零食和饮料，如果可以，来瓶啤酒也未尝不可。 是的，来瓶啤酒~ OKR的周例会，是庆功会，它不是汇报会，更不是检讨会。 咱们要把周例会建造成一场欢乐的盛会，让每一个参会者都热爱这种形式。这种形式本身，就是对每个部门、每个员工莫大的鼓舞~ 只有OKR周例会，能起到这样的效果。为什么？因为OKR的目标，是挑战性的目标，大家都在挑战自我，而不是为了完成目标。这种目标定义，使得自我激励成为了可能。 那你又要问了，周一一大早喝啤酒，肯定不好吧~ 是啊，那咱们就把周例会时间，尽量安排在下午，最理想的应该是周五下午。大家可以自己调整。
4 OKR周报邮件怎么写 我把一个案例贴图上来，然后给大家讲解。大家可以拿来参考。
这封邮件一共有4个部分，咱们从上往下看。 ① 第一部分的O是季度目标，KR1、KR2、KR3是季度关键结果。 这个部分的内容，是一整个季度不会变化的，上季度末订好了之后，下个季度的每封周报邮件，内容都不变。 唯一变化的就是后面那个“（5/10）”。这个括号里的 数字是啥意思？ 10：代表满分信心指数，这个数字是个固定数。 5：代表当下的信心指数，这个数字随着每次报告时当下的实际情况，填写不同的数字。 也就是说，如果这个目标已经完成了，那就写成10/10，如果这个目标完成的信心降低得很低，低到不可能完成了，就写0/10。 斜杠前面的数字，根据当下完成的情况填写就可以，可以是0~10之间的任意数字。上季度末定目标的时候，要从5/10开始。比方说，自己有信心按成50万，那么久要定100万的目标。 （这里要注意了，许多教材都要求从7/10开始定目标。但是我主张的还是5/10开始定目标。具体从什么值开始定，大家可以自己选择。我的感觉来讲，5/10开始的效果更好一些。） 那么看看上面以后一个7/10，7是绿色的是么，下面的3/10中的3是红色的是么。 绿色代表完成较好，红色代表较差。咱们把7~10这4个数字标成绿色，0~3这4个数字标成红色。这样就能给人很只管的视觉感受。 ② 第二个部分，Last week，是上周的主要工作，有4行，分别时3个P1和一个P2，三个P1是上周的重点工作，一个P2是上周的一个机动工作。 这里你可能会问，为什么是三个呢？我上周做的事可远远不止三件啊。是的，每个人做的事都不止三件，但是咱们要提取出最重要的三件事来写，这也是OKR周报的一个主导思想，必须找出工作中的重点。 ③ 第三个部分Next week是下周的工作重点，三个P1，就很好理解了。 ④ 最后一个部分，备注，在这个部分，我们可以写任何事情，凡事需要表达，需要和大家大交流的，可以写在这里。 好了，周报怎么写就说完啦~ 5 结束语 好啦，写了这么多，你居然看完了~ 我要给你一个大大的拥抱，这么多字坚持看完，可不是一件容易的事~ 我隆重的感谢你，对我的文章的支持哦~ 如果你对OKR感兴趣，肯定还会对“季度OKR研讨会召开”、“OKR目标确定与对齐”、“OKR如何支持战略”等话题感兴趣。 没关系，我后面有空时，也会写这类文章。你可以关注我的公众号，就能看到我的更多分享。 也欢迎你转发我的文章到朋友圈，让我结识更多可以相互交流的朋友~ 我的目前的研究方向是：企业文化创造价值、企业人才测评和组织盘点、团队协同目标管理。 以后的文章，也会围绕这方面内容来写。如果你在这些方便比较擅长，发现了我的文章里面有讲得不好的，欢迎联系我，给我指出缺点，帮助我进步。 让咱们一起共同成长~ -- End -- |
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