企业管理之质量文化建设浅析

1  引言

随着国家企业质量文化建设指南标准的发布实施，对基于生产流程与业务经营体系结合的传统施工企业组织管理模式，提出了新的要求。企业内控从传统的岗位职责，发展到具有社会责任担当的企业公民形象塑造。部分企业在质量文化实际创建、培育、发展和优化等各项工作管理过程中，存在讲起来很重要，做起来很次要，忙起来就不要的现象，尤其以工作思想与行为准则冲突最具有代表特征，这也是企业质量文化建设工作的核心。

2  业务与质量管理

企业核心价值观决定企业选择做什么事情，企业经营战略决定这事怎么做。企业核心价值观如果是谋暴利，经营理念就是追求利益最大化。核心价值观如果是品质第一，经营理念就是提供高品质产品。核心价值观与经营理念的区别，左右着企业战略实施的差别。形成有些企业经营模式是走象棋，一步一步很守规矩，有些企业则是在走围棋，走着走着，不知不觉市场占了一大片。

有企管观点认为：质量是为经营服务的，没有质量的经营是不能持续的，经营是质量管理的基础，离开经营谈质量是没有意义的。体现在实际工作中，就是产量与质量的矛盾，就是进度与安全的矛盾。不少企业在会议上、在文件上，无不在强调着“质量第一”的理念，但现实中却以经营观考核着业务、进度、产值等KPI指标。这种现象就是经营观与质量观的对立。企业的生存和发展，是由众多经营指标达成所累积的，同时，企业的持续与辉煌，是由多项质量指标保持所支撑的。没有业务的质量不是质量，而是教条，没有质量观的业务绝不是经营，充其量是投机。所以需协调质量人员的经营观和经营人员的质量观，在经营指标达成的时候，需多一些质量观的思考；在质量指标向好的时候，多一些成本与经营观的意识。

3  制度与质量管理

以建筑企业为例，上世纪改革开放带来的城市建设开发时期,当时大部分建造工程的规模通常较小,并且多以关注产品质量为主。发展到现在，施工企业为实现人、财、技术、基础设施、相关方关系、产品质量、信息知识水平及业务流程合理程度等方面的工作成果管理，导入全面质量管理的理念，注重的是企业各职能部室的“全面”管理提高。

传统施工企业面对社会监管环境的变化、BIM技术与建筑工业化带来的巨变，制度建设一片空白。新的人，所有业务都不熟悉。新的业务，所有人都不熟悉。企业历史业务经验总结形成的各种规章管理制度能否及时改进创新，显得尤为重要。质量管理中，管的本质是对任务指标进行核对，重点还是在于理，即在指标核对的管理思维迭代基础上不断业务识别、分析、梳理，精准改进升级，渐进反复循环，促进制度化繁为简，甚至固化成企业行为习惯或本能，从而消灭制度，达到制度管理助力企业组织卓越运营的目的。

4  职责与质量管理

岗位职责是劳动合同的补充，是员工履职承担的责任及业务，是企业为寻求某种价值需求而设置的工作要求，上墙后作为日常工作中的自我鉴示。系统化的职责制度建设，本质是形成情感认同、目标一致的企业底层文化。目的在于凝聚人心，形成忠诚自律的团体。

企业各职能管理环节就像一部火车，火车跑得快，全靠车头带。部分企业在集团化或规模化的情况下，更像是动车，每个业务模块或职能部门就像每一节车厢，都有动力，齐心协力，行动统一，也守规矩，都懂得自我约束。

。。。其实，打破部门壁垒，优化企业职能组织架构，跳出部室岗位框架，有大局观，借鉴某些服务单位提倡的“联席办公”、“一站式服务窗口”、“多证合一”与“最多跑一次”的管理思维，本质是形成服务成果输出的唯一性。

企业管理职能部门编制各种管理手册、程序文件或支持性文件，如果没解决问题。就认为文件写了也没意义，其实这种思想是误区，编制了文件，起码策划是完整的，如果策划都没有，就任意执行，只能叫“本能”。各职能部室必须发布文件公示或公布，清楚表达描述本职业务工作管理需求或标准，并在文件的执行中不断优化。同时在公司内部培养经验分享的文化，成立集团公司级企管促进会（协会），不定期组织交流管理经验，及时总结，固化到流程制度中去。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。

5  考核与质量管理

岗位或绩效考核就像客户点菜单就餐完毕后，发生了一系列的事：酒店邀请不懂烧菜的美食专家评估菜的色香口味，厨师感觉来了个不懂柴米油盐酱醋茶的家伙来指手画脚。一个讲口感、舒适度，另一个谈酸、甜、苦、辣饱和度等技术含量指标，不是一个频道上交流。但都忽视了，一般的客户不是专家，更不是大厨师，不仅仅对佳肴的需求，体验的却不是“柴米油盐酱醋茶”的茶，而是“琴棋书画诗酒茶”的茶了，也就是真实顾客的体验度。其实自己考核自己最有效，因为自己最了解自己，比如开展顾客餐后调查，统计客户反馈信息，进行大数据管理分析，寻求客户真正的需求。

同样，管理者怎么做岗位或绩效考核？企业管理者对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。如果让他们排查，结果他们都说自己那块正常没问题。所以第一时间应该是企管专员现场确认证据，如果让分管领导自己查自己那块，免不了会悄悄抹平，毕竟谁也不愿承担责任。

有个案例故事也许能带来启发：某工地食堂的煤消耗成本开支居高不下，老板叫办公室经理老孙想想办法，老孙在办公室呆了好几天，翻阅各种绩效管理手册，想到了什么上班迟到早退啦，工作岗位环境不整洁啊，煤铲报废率高啦，等等，制定了一大堆考核标准，然后亲自跑到食堂，一条一条地核对，最终得出，伙食班的烧煤工小瞿考核最后一名。于是考核结束后，小瞿被老板约谈了。在老板办公室里，小瞿坐在老板的桌对面，惭愧不安，老板开口了：“小瞿呀，听说你今年考核最后一名啊，这不像你的风格啊，你平时工作蛮认真的啊，我正想年终大会上表扬你呀，但今年考核最后一名居然是你，我不太相信的，我有心想加你明年奖金，但你这样的考核成绩，我不好向公司其他人交代啊，要不你帮我看看，想个办法，如何降低食堂煤消耗成本过高的问题，让大家都能心服口服，也好给你增加奖金。”小瞿默默地走出老板的办公室，心中很难过，情绪低落地蹲在食堂盯着烧完的煤渣一边抽烟一边沉思。突然，他跑到老板办公室，兴奋地对老板说：“老板，你考核我煤渣的含碳量吧，如果我烧出来的煤渣含碳量比其他同事高，我甘愿受罚。”。老板把办公室经理老孙叫过来，重新调整增加了煤渣含碳量的考核指标，重新考核。果然，小瞿由倒数第一成为先进第一。小瞿如愿以偿地成为食堂的先进工作者，老板也如愿以偿地解决了用煤消耗举高不下的问题。

最后，企业质量管理也好，企业文化建设也好，无论是管理还是其他工作关键在于执行力，心所致，行所至。有心做，就能做到。

 

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     本文摘自阮冠华先生发表于《浙江质量》2017年第4期的《建筑施工企业管理之质量文化建设浅析》，有删节。