|
刘强东表示，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户贡献很多价值，结果公司还倒闭了，如果真出现这种情况，那一定是执行方式出了问题，或是管理团队出了差错，并不是商业模式出了问题。  过去十几年以来，在众多中国互联网企业中，最受争议的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资（1000万美金）开始，到京东决定自己建立物流，之后便受到各方的种种质疑。 在我们亏损最严重的时候，最多的时候一年亏了十多亿人民币，那时候问我问得最多的一个问题，便是你半夜睡得着觉吗？你不担心吗？其实说不怕是假的，有时候也会想，万一企业有一天倒闭了怎么办。 ❖ 所有的失败，最终都是人的失败 我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不被外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去擅自改变我们原来的模式，盈利并不是我们首要考虑的，重要的是我们认为做的事情是否有一定价值。 我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户贡献很多价值，结果公司倒闭了，你失败了，如果是的话，那一定是执行方法出了岔子，或是我们管理团队出了问题，而不是因为商业模式。  过去很多人失败都会给自己找理由，政策的改革换新，市场日新月异的变化，消费者需求的转变，技术的发展等等，导致了现在这番局面，都是胡扯，最终的问题都是人不行。 ❖ 举两个例子： 1、IBM，当IBM发现PC不能带来太多盈利，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，当人人都争先恐后地卖PC人人获取暴利的时候,IBM已经发现了未来的趋势，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM下一个20年的辉煌的成就。 2、柯达，当传统胶卷十分流行的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润会比柯达更高，就是毒品。说这句话的时候她并没有意识到柯达正要走向下坡路了。  每家企业当走向成功的时候，尤其是到达巅峰状态时，无论是员工还是管理层，都会沾沾自喜并沉浸在成功的喜悦中，并未意识到身边的危机，稍不留神就会走下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是处在顶峰的时候。 这也是我反复强调的价值，无论何时作出任何选择，要记住消费者永远放在第一位，千万不要做有损消费者利益的事情，一当家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那结局只能是失败的。 我认为，不管什么国家，什么样的社会环境，什么样的市场形势下，一家企业的失败只能是因为公司团队执行力不够，没有任何别的因素，其他所有的原因都只是在为自己的能力不足找借口。正是基于此，京东一直最赋予重视的地方，最不惜一切代价去做的，不惜一切时间，去建立一支优秀的工作队伍。 ❖ 刘强东：我管7万5000人靠这四张表格 我最不喜欢心灵鸡汤，所以也不会和大家讲任何的心灵鸡汤，尤其是那些每天鼓励创业的金句，或十条你需要知道的人生格言等等。作为创业者，如果你工作的热情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情的源头永远是自己，不需要以他人的依靠为动力。 管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。从2004年做电商的36个人，到如今京东有75000多人的工作团队，我给大家分享一下京东公司的内部几张表格。 ❖ 1、第一张表格叫能力价值观体系： 这是京东第一张管人的表格，是最重要的表格，也是我们人员流动根据的原则。对所有的员工进行分类，你发现有这样三类： 1、是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都会提出自己的核心价值观，这也是企业文化的核心部分。 一般可以通过三个月之内对他日常工作的观察，就能够对这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度有个初步判断。再通过问卷测试，以及日常行为观察，最后得到价值观的匹配程度。 如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。 2、是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待这类的员工我们一般来讲会给予至少一次晋升的机会，比如说你做采销的，价值观匹配分数如果很高，但是能力业绩拿不出手，这种人就得考虑是否该留下了。 3、员工，能力十分强，业绩非常好，但让他做起工作来，他的价值观跟你的不匹配，这类人其实很难去断定或者评价。尤其是他不出错误的时候也找不到理由去？我们称之为这类人叫铁锈。其实我们首要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。但是倘若铁锈残留，这会导致整个铁受到影响，最后腐蚀所有。 这就是我们公司在招聘的时候非常重要的一个表格。每年我们所有公司无论是刚进来的小员工还是资历较深的管理人员，都需要考核。无论是从他的能力，他四个季度的业绩还是思想层面的调查，都需要进行考核和无记名打分。  ❖ 2、第二张表格：ABC原则  人事权之后是授权。这涉及的是一个管理问题。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。 什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A，一层一层的逐级递增。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个经理或者总监是不需要经过我面试的，对于升职、加薪等等我都不知道也不需要过问。每个人只需要理清自己需要管理的。 所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免不公平，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以提交申请表，若通过审核即可以实施权利。 对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否公司的价值观匹配和符合公司的人事政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力，也让需要人事变动的员工没有反驳的借口。 ❖ 3、第三张表格：8120原则  第三张表格就是公司的8120原则，8120，又是什么意思呢？ 我们认为一个管理人员最佳的管理人数是8到12个人，让他的能力能够充分施展开，同时也不会无所事事。很多公司都是立足于一个人管理两个人的结构，这会导致结构分散，这种情况是不允许在京东公司出现的。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。如果出现上述情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队，缩减管理团队的规模。 如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。 20是什么意思？对公司最低层的管理人员，则要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人。这样就为了避免公司人员流动太大，管理人员比基层员工还多，没有人做事。 ❖ 4、第四张表格：2N原则  最后一个原则是2N原则，两件事情在公司不允许出现的，所有新加入集团公司的员工，往往过去会有很多工作履历。每个人最多只能带自己原来单位的一个人过来，如果带人多怎么办？ 在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不接受管理人员成批的带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。因为之前有这样的情况发生，当一个部门的头来了，带来一群人，结果当头要走，员工也纷纷离职，这样无疑对公司利益损害很大。 第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，也就是说每个员工都有享有晋升的机会。如果找不到的话，第二年新的业务和加薪等福利是不会给到你的。如果过了两年还是找不到，你不能随便委派一个人出来交差，我们还要调查。如果找不到的话，那你必须离职。 第一个原则是避免公司形成一个个小帮派，不利于部门间合作，第二个是确保公司必须永远都有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。这样也能给管理人员形成一种危机感，督促员工工作。在京东公司没有谁是绝对安全的，我想说我自己也需要提心吊胆会不会有人可以替代我。  所以说上述说的这四张表格为公司选人、用人、留人提供了一套较为完整的标准。当然，每个公司都不一样，不同的行业也不一样，所以表格最终还是得根据自己公司的实际情况做出相对应的调整。 |
|
|
