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面临行业发展新形势，为发挥扁平化管理以及高度协同管理的基础优势，打造一支精干、高效的优秀队伍，2013年浙江中烟工业有限责任公司提出了“控员增效”。自启动实施以来，浙江中烟主要负责人带队，开展了四轮覆盖全公司的研讨和动员，统一思想、确定思路，深入实践、强力推进，取得了阶段性成效。 背景与思考 实施“控员增效”是由浙江中烟人力资源管理面临的问题以及政策环境、竞争环境的变化共同决定的。从竞争环境看，为满足重大技改等各项业务升级换代的需要，浙江中烟员工数量呈逐年递增的趋势，劳动生产率逐年趋于下降，已不能处于行业领先水平。从内部管理看，浙江中烟在一些承前启后、相互交叉的工作中，暴露出权责不明确、边界不清晰的问题，推诿扯皮的现象有所抬头。从企业经营看，员工薪酬的可持续增长与公司的投入产出效率有必然的内在联系，尤其在成本刚性上涨、税赋政策调整、工资总额增长空间受限的背景下，要保持或提高员工的薪酬水平，就必须要走“控员增效”之路。浙江中烟希望通过“控员增效”，重点解决效率和责任等方面的现实问题，进一步厘清责任，使每名员工、每个部门认清对工作的责任，认清对相关岗位和相关业务的责任，认清对整个公司和总体发展的责任，进而使个体效率、组织效率和协同效率不断提高。 目标与任务 浙江中烟提出了“164143”“控员增效”的初步目标与任务—— 奔着1个目的。通过科学核定、精益控制各部门、各岗位的员工定额，提高劳动效率和管理效益，保障员工利益，保证公司持续健康发展。 解决6个问题。一是解决好人力资源的使用和配置问题，既能支撑当期更新换代，又能保证今后发展轻装上阵；二是既能发挥现有基础与综合优势，又能进一步提高人力资源使用和配置效率；三是通过探索，在管理思维，特别是人力资源的使用方面，走出一条创新发展的新路子；四是基于以上工作，培育公司需要的高素质复合型人才；五是通过政策、机制的优化调整，促进前四个问题的解决；六是通过竞争手段和氛围营造，消除员工存在的认识误区，促使员工思想认识不断深化。 深挖4个潜力。鉴于生产领域、市场领域、采购领域和基础管理四方面的业务形态已相对稳定清晰，浙江中烟先期以此为切入点，推进“控员增效”工作。 建立1个样板。以杭州卷烟厂为先手，在工业化和信息化高度融合上做足文章，为优化人力资源建立可复制、可推广的样板。 运用4个方法。一是在盘活存量上做减法。部分岗位自然减员不补员，部分岗位通过人员技能提升保持或减少人员。二是在岗位职责上做加法。开展岗位工作写实，精准测算岗位工作负荷，使每个岗位工作负荷趋于饱和或相对饱和的状态。三是在提高质量上做乘法。通过适度轮岗、挂职锻炼、跨部门竞聘上岗等方式，多途径培养复合型人才。四是在精益管理上做除法。结合“AB角”管理模式，运用“主兼带帮”的方法，在公司有关业务领域实施区域化管理，扩大管理幅度，减少管理层次。 实现3个目标。一是促进劳动效率稳定提高，浙江中烟劳动生产率回到行业领先水平，杭州、宁波两卷烟厂劳动生产率瞄准1000箱/人以上。二是锻炼队伍，对工作坚持高标准、严要求，着力培养“本行精、跨行熟、全局通”的员工队伍。三是提升核心竞争力，通过“控员增效”使浙江中烟在人力资源配置和分配激励机制方面探索出既有特色又管用实用的模式。 探索与尝试 “控员增效”是浙江中烟自我加压的创新举措，没有现成的模式可以参照。在组织广泛动员、形成普遍认同的基础上，浙江中烟采取了“四先四后”的推进策略。 先杭州后宁波。杭州、宁波两家卷烟厂的员工总数约占浙江中烟主业人员的三分之二，“控员增效”任务重，对“控员增效”工作影响大，因此先从两家工厂入手。杭州卷烟厂的技改走在前面，业务形态相对固化，两厂的“控员增效”又以杭州卷烟厂为先手。对杭州卷烟厂，核心是劳动生产率要尽快回到行业领先水平，力争接近或达到1000箱/人。根据上述目标，通过认真分析，得出了一个基本结论，即现有员额完全可以满足未来三年的生产组织、二期技改、设备更新等方方面面的工作，人员配置可以做到“退休不补、调出不补、援外不补”。所谓援外，主要是指对宁波卷烟厂的技改支援，包括为实现“宁波卷烟厂技改后上手操作的都是熟练工”的目标，承担对宁波卷烟厂从一线操作、后勤保障到各级管理人员“全覆盖式”的两轮实地技改培训，协助宁波卷烟厂进行技改调试和试生产，兜底承担宁波卷烟厂损失的产能。 在先行先试的基础上，宁波卷烟厂全面复制杭州卷烟厂好的做法并不断创新。两厂相互借鉴的经验和做法，也有效指导、有力推动了浙江中烟其他部门“控员增效”的实施。以两厂为样板，各部门合理制定人员配置方案，通过公司内部调配来实现空缺补员，除研发和国际业务需要适当新增人员外，确立了三年之内“只减不增、只退不补”的控员目标，为浙江中烟整体推进“控员增效”奠定了基础。 先写实后定员。在从卷烟厂到部门，自下而上梳理人员配置方案的基础上，浙江中烟以岗位工作写实为切入点，按照“岗位设置纵向要专业化程度深、横向要协同面广，岗位职责要全覆盖、不重叠、协作高效，而且可以不断升级”的总体要求，结合产量和效率测算每个岗位的工作负荷量。对于非操作类岗位，依据工作项目、内容、频次进行测算；对于操作类岗位，依据作业流程，分解、细化到每个作业动作，对每个动作的频次、作业时间以及各工序的时间间隔进行测算，确保把岗位工作真正“写实”，把工作量真正“算准”，以此为基础科学定员。 在浙江中烟统一要求下，各部门及时制定岗位调查和岗位评价方案，先梳理工作流程，后明确岗位职责，对各岗位进行全面细致的分解、梳理和测算，进一步明确了并岗、转岗、调剂等方式，较为完整地建立了“AB角”岗位配置。经过上述精细化的论证，浙江中烟各部门人员标配和过渡方案更趋成熟，为整体定员提供了可靠依据。在此基础上，浙江中烟适时修订出台《“十二五”人力资源二步规划》，以战略规划的形式对“控员增效”成果进行固化。 先控员后增效。在“控员增效”推进过程中，浙江中烟坚持从效率挖潜的角度，积极探索“控员增效”的长效机制。注重把“控员增效”与其他工作紧密结合、相互促进，生产管理部门把“控员增效”与复合调度结合起来，在优化市场驱动运作机制、提高对市场的快速响应能力方面开展了深层次研讨；两厂把“控员增效”与精益生产、技改培训结合起来，在生产组织方式、设备保养模式和人员跨厂轮训方面进行了积极探索。在全面实施“控员增效”的背景下，浙江中烟要求各领域业务与行业前三对标，纵向挖潜横向追赶，努力与行业先进形成齐头并进的良好局面。这些工作的落实，与推进“控员增效”同部署、同检查，对浙江中烟发展起到了积极、持续的促进作用。 先优化人力资源配置，后优化分配激励机制。优化分配激励机制，是优化人力资源配置基础上的工作延伸。“两优”配合得好，“控员增效”的效用就能得到更大程度的发挥。尤其对工业企业而言，面对日趋激烈的市场竞争，在薪酬上也要建立起“能上能下”的机制，促使优秀员工优上加优，激励其他员工不断追赶先进。既要做到有所激励，也要做到和谐稳定；既要促进发展，也要控制风险。浙江中烟正积极开展深入调研，在新一轮人力资源调整相对稳定、人力资源配置达到一定水平后再进一步稳步实施有关激励机制。 初步成效 “控员增效”对浙江中烟发展的影响，既有显性的作用，也有更多隐性的意义。主要体现在四个方面： 一是人员增长明显受控。从2010年到2013年，浙江中烟主业人员年均增长5%左右。按照这一趋势，到“十二五”末，主业人数会突破4000人。实行“控员增效”以后，到“十二五”末，主业人数控制到了3487人；到2016年年末，主业人数进一步减少至3391人，实现了业务扩大人员不增、产量增加人员不增、效益增长人员不增。 二是人员结构明显优化。截至2017年3月底，浙江中烟在岗3356人中，博士11人，硕士185人，本科和大专学历各1000多人。大专以上学历占比84%，各类技术技能人员占比84%，平均年龄40.42岁，整体人员结构得到明显优化。 三是劳动生产率得以提升。实施“控员增效”后，2016年浙江中烟全员劳动生产率533.61箱/人，较2013年的501.35箱/人，增长6.43%；杭州卷烟厂劳动生产率972.84箱/人，较2013年的836.6箱/人，增长16.28%。 四是人均税利贡献度大幅提高。2010年之后的几年，由于员工总数大幅增加，浙江中烟人均税利增幅落后于总税利增幅5个百分点以上。2013年浙江中烟税利增长8.5%，而人均税利增长仅为3%。通过“控员增效”，2014年人均税利突破1000万元，2015年突破1100万元，2016年增至1199万元。 |
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