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来源：赛尼尔法务管理（senior_rmWX） 关键词——“诉讼” 2005年初，百度IPO之前，法务部成立。那个时候只有两个人，就一个功能，为了上市；也就一个系列案例，MP3的系列案例。那个时候我们法务部门的关键词是“诉讼”，诉讼决定这个部门的生死存亡。当时的互联网周刊说，百度这个案件是“一场决定性的诉讼”。当时经历了无数个日日夜夜，虽然很疲惫，但是收获很多。我真的感觉这样一个大的系统的诉讼锻炼了我们的团队。 经历了六年从海淀法院到中级法院、最高人民法院，甚至包括海外美国联邦纽约南区法院的诉讼，这个案件最后获得双赢的局面。此后诉讼成为一个新常态。 回顾过去，那时候对于我们部门，包括我本人，确实是一个艰难的时刻。但是你最困难的时候也是你最幸运的时候，因为历经了这样一个严苛的对抗战斗，我的团队以及我本人得到了飞速的进步和成长，也赢得了公司管理层和同行的尊重和认可。 关键词——“影响力' 我们从行业角度参与立法，为立法提建议。另外，在重大交易方面，我先给大家列举一串数字，大家看完这些数字以后，可能很多在座的，特别是负责企业并购的律师可能猜到是哪个案子。每天19个小时，一个礼拜7天，3个礼拜一百多次来回的谈判，多达十几个利益方，最后的标的额是十几亿美元。这就是2013年中国互联网历史上最大的并购案，百度全资收购91无线，这个案子的协议文本从开始到最后每一个字、每一个标点符号的拟定，都出自法务团队之手。 对于行业而言，2014年我们和国家版权局、中国版权协会一起发起“清源行动'，从互联网行业领军者的角度打击盗版。2016年我参加了百度和 IPCC国际出版版权保护联盟关于版权保护的合作备忘录签署仪式，当时是由国家版权局领导和英国版权保护司的代表一起出席的。 2014年我访问三星首尔总部的时候，非常罕见的是，在整个三星首尔总部一楼大厅屏幕墙里，全部打的是百度的 LOGO,足以说明中国互联网企业在全球的影响力。 关键词——“融入核心' 首先是从组织架构和人才方面融入公司的核心。我们法务部经过十一年的变迁，从最初的法务部到大法务团队，再到整个大法务审查、风控、监察体系，从公司职能部门，进入到公司整个高层的决策和核心体系。百度几乎所有的重大交易，法务部门都参与了核心决策。另外就是法务角色的转变，从保障业务到驱动业务的转变。2016年7月，在法务团队的推动下，百度和韩国国家旅游局实现了战略合作，这是由法务部推动的战略合作，是纯业务合作，跟法律没有任何关系。此外，我们法务体系下面创设了一个股权众筹产品，通过法律人的推动，诞生了一个对于互联网孵化期间企业的股权众筹平台。 最后，对于法务这块的思考和探索，也向各位汇报一下。我认为互联网法务角色具有多重性： 第一是战斗性。你为公司争取多大利益，公司就有多重视你。所以法务本职工作要打得赢、顶得住，关键时候不掉链子，危难之中见英雄。如果法务部门不能维护公司利益，那这个部门对公司就毫无意义，完全可以外包给外部律师。 第二是宣传性。我用这个词可能不完全正确，它的很大工作是游说，不仅是对政策法律的参与游说，而且很多是对公司内部和同行以及行业的宣传和游说。 第三是业务性。在我从纯粹的法律职业到法律人再到商业法律人转变的过程中，有人问互联网法务的价值在哪里？我觉得最大的价值是你比任何一个同行更懂自己的企业和产业。如果一个公司的法务，还不如他的同行或者外部律师懂他的公司和产业，那么他很快就会被替代掉。 关于法务管理工作，我认为应从战略、文化、平台三个维度探索： 第一是战略。所谓战略是明方向、有策略，相对外部律师而言，法务管理者应该花足够的时间和精力寻找和探索战略。最少我们应该将1/3到一半以上的时间和精力花在对战略的探索和对方向的明晰上。 由于企业法务不可能像外部律师一样计时收费或计件收费。外部律师可以通过日常的勤勉甚至个案来实现他的价值，但是法务不行。法务要有自己的战略，才能带动整个部门和整个团队的发展。而这个战略跟企业战略和法务战略又不完全一致。刚才我说法务1.0时代，当时我们法务部的战略是打赢那场官司，为公司赢得最好的结果。但是2005年的时候，公司的战略就不是一个官司的问题，而是百度如何在中国市场生存下来，如何能够在与谷歌的竟争中取得优势，所以公司的战略不等同于法务的战略。我们也需要让公司管理层认识到法务更大的价值。 所以那个时候我们找到了一个破局点，即抓住核心、单点打透、由点及面。刚才回顾这十年的发展，无论是从单个诉讼，还是到后面的影响力以及最后的融入核心，其实就是由单点深入，由点及面。 第二是文化。其实文化这个东西是比较无形的，有时候觉得有点虚。但是，法务部是我们百度这十一年来，唯一的一支核心层保持得非常稳定的团队。十一年的时间很长，很多部门的团队经历了很大的人事变动，但是法务部的核心团队非常稳定，这也是一种文化的传承。这主要是通过一代人的言传身教和身体力行。 第三是平台。平台包括平台化思维、平台化建设和平台化输出。我觉得平台要从三个层面来看。一是团队层面的平台。部门能够给团队成员提供什么平台？我经常跟我的团队成员说，凡是积极主动、表现好的同志，我们提供额外的学习和交流机会以及额外的工作和更高的平台，这样使他们更好地调动人、物、资源。二是企业层面的平台。法务实现平台体系的转变，也就是说不单只是做保障的部门，而是一个桥梁，是一个资源的中介的平台体系。三是行业平台。这一点就更加广阔，今天我们就是一个很好的行业平台。 平台的力量是与优秀的同行合众为一的，我们这个团队也是与深圳国际仲裁院等优秀者一起凝聚在一个平台上面，与优秀者同行，合众为一，才能够迎接艰巨的挑战。 但是我还是认为，未来确实是多变的，尤其是进人互联网时代，我们很难想象未来会是什么样子。我们在五年之前能想象通过手机就可以实现免费的国际通话吗？不可能的。但是现在实现了，我觉得微信就做到了这一点。很多时候你很难预测三五年以后会发生什么样的变化。 最后我用这句话结尾，“最好的适应变化的方式就是你去改变它，你亲自去参与它'，这是丘吉尔的一句话，谢谢大家！ END |
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