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组织结构设计对于战略管理，尤其是战略实施而言，极为重要。制定一个好的战略之后，如果没有有效的组织保证，没有优秀的人力资源管理，再好的战略也不可能落到实处。 本篇，我们主要讨论的是战略实施和组织结构、管理模式的密切关系。 在设计组织结构的时候，在设计管理模式的时候，一定要考虑以下五个方面。 第一：外部环境 如果所面临的外部环境是一个稳定的环境，就是说你的产品和市场几年都不发生变化，这时候的组织结构应当是刚性大一点，弹性小一点。比如过去大中型国企经常使用的直线职能制结构，这种结构可以充分发挥专业范围内的规模经济优势，有利于提高组织的行政和运转效率。 相反，如果所面临的外部环境是一个动荡和跳跃的环境，你的产品和市场经常发生变化，这时候的组织结构就应当弹性大一点，刚性小一点。比如扁平化的组织结构，因为扁平化的组织结构对市场的反应比较灵敏，有利于快速地做出有关生产和市场的决策。 第二：生产的类型和采用的技术 比如，麦当劳和肯德基这种连锁快餐，它们每个店的差别可能只是人员和规模上的差别，而它的管理模式、工艺流程基本是一致的。 但是，一个大的汽车制造公司，可能在日本生产发动机，在墨西哥生产底盘，在中国生产轮胎，最后在韩国进行组装。跨国公司的每个生产节点，网络运营的节点，或者是不同的子公司，所起的作用是不一样的。 第三：战略对组织结构设计和管理模式所产生的影响 1962年，哈佛大学的钱德勒教授就在他的著作里谈到：一个组织结构设计的重要原则，是组织结构服从组织战略的原则。 多数情况下，要根据战略来设计和调整组织结构，而不是根据组织结构来设计战略。换言之，战略具有导前性，而组织结构具有滞后性。比如一家公司明年要开拓欧洲市场或美国市场，那么公司总部就要加上一个国际业务部，并由这个国际业务部来考虑如何开拓欧美的市场。 然而，在一个大的企业或组织里，组织结构一旦形成，它就有了一定的刚性，反过来就会对战略的制定和实施产生制约和影响。比如一个大公司过去根据发展需要成立了几大业务部门，现在市场环境变了，某业务部门可能没有进一步发展的空间了，因此要砍掉这个部门，但这往往不是一件容易的事。 第四：企业和组织所处的生命周期阶段 一个企业和组织也像一个人的生命一样，有它的初创期（幼儿期）、成长期（青年期）、衰退期/饱和期（老年期）；企业处在生命周期的不同阶段，组织结构和管理模式应当有差别。 小企业的特点是决策的速度快、效率高，对市场反应灵敏；但其缺点是小企业病，就是管理完全凭老总个人的意见，具有随意性、盲目性，因此风险比较高。 随着企业规模的扩大，人员的增多，就要强化和规范管理，企业长大之后，就得防止大企业病了。一旦官僚主义、爬行主义盛行，企业对市场的反应就会变得迟钝，决策速度下降，信息传递会发生扭曲和失真。 第五：根据一个国家和地区经济发展水平的不同，员工素质的差别，选择合适的组织结构和管理模式。 以上，我们从大的方面，从战略实施的角度上，简单阐述了在组织结构和管理模式的选择上，需要注意的五个方面。 |
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