初创公司如何设置股权激励初创公司为了激发无动力版块、降低人力成本、留住核心人才，往往会采用股权激励的方式。这本来是对企业和员工都非常有益的一
件事，然而事实经常却是相反的，进行过股权激励的企业往往会出现：“员工买不起、不重视、不信任”的难题，导致激励行为最终失败。那么股权
激励的不落地的核心问题到底出在了哪里？要解决这个问题，不能单看激励的问题，应该回归到企业股权本身上来看。一、让员工知道公司有变现能
力股权的核心功能是融资。公司在初创阶段很难向机构拿钱，一般是合伙人出资，所以在做股权激励的时候要搞清楚期权释放的顺序：1、优先引进
合伙人层面的股东，一般是采取磨合期设置后直接按种子期估值出资，过了磨合期变更注册股。2、经营班子搭建起来后用合伙资金做最短的一期资
金使用规划，开始准备引进资源型股东(能让你主营业务变现的股东)，估值高于钟子期，规划好资金使用时间，做第一轮现金流量数据积累。3、
找财务出资人进来拿第一轮正式投资，市场价估值。二、发育原始股权价值股权激励和原始股权分配息息相关，只有当原始股权的价值没有发育出来
后，才好推进股权激励。所以要看自己公司处在哪个阶段，通常情况下分为三个阶段:1、即原始股权分配阶段：初创15人以内2、股权期权激励
阶段20~100人3、多层级股权架构设计阶段旗下有子公司除此之外，就是全员持股的策略。弊端在于到期行权工商变更很麻烦，因为
一个公司有一定的人员流动性，如果都持股，离职后就会有回购问题。还有一些岗位是无须给股权激励的，激励应当对岗不对人。再有就是全员持股
会让股权期权变得没有激励价值。只有这些都做完了再进行股权激励，员工会知道公司有变现能力，就会有动力去买期权。价格通常是市场价格的3
-7折。在员工出资有压力的时候，公司可以采取延期（分期）支付、薪资抵扣、分红抵扣等形式来帮助员工解决资金问题。三、严格筛选激励人员
激励的核心是以时间和kpi作为行权条件，条件要弹性设计。对于员工激励人员的筛选，一定要满足以下条件:忠诚度、历史主营业务贡献度、
掌握的核心资源/技术、对未来主营业务有极大贡献的、招聘难度大的。不符合这几个维度的，就不需要激励，切记千万不要乱定人选。四、规范的
操作方法公司在做股权激励的时候，要按照规范系统的操作方法。一般流程框架如下：1、主营业务定位，划出产品矩阵。2、企业运营系统和业务
流程分析，岗位的关键性和稀缺性分析。3、激励对象筛选。4、拟定期权池比例(行权价格，行权比例)，期权价值评估。5、股权期权行权机制
。a.行权标的拆分b.行权方式设计c.行权条件设计d.行权封闭期内权益生效属性e.行权封闭期后权益f.违约条款6、股权回购机制设计
(回购触发条款，回购行权条件)同时，配套相关认购申请表、激励员工公示期和签署股权期权协议，同步准备好财报信息披露制度。特殊约定要同
步公司章程。定岗完后做出权重划分，如果出现离职，调岗，按岗位权重比例来享受激励待遇。公司内部的激励需要流动起来，因为随着公司发展会
出现人员迭代、产品迭代甚至主营业务迭代，不能一次性激励完，通常在b轮前做2~3轮激励。五、仪式感很重要激励一定要正式，切忌没有仪式
感的激励。要让被激励的员工拿着股份有责任感，有殊荣感，如果员工拿股权不觉得是一种殊荣，他一定不会珍惜。同时，老板一定是要真心激励，
不能存在不诚实的激励心理。创业公司股权架构搭建原则创业公司股权架构的重要性不言而喻，创业公司的股东架构搭建要遵循四个原则：一定要有
一个核心创始人核心创始人要拥有足够控制公司的股权；如果这个人股份不多，那么就需要借助足够多的控制工具：比如其他形式的有限合伙平台搭
建，或者是小股占大的表决权。创业公司如果没有核心创始人的话，这个公司走不远。说起阿里巴巴人们就会想起马云，说起百度会想到李彦宏，说
起腾讯会想到马化腾。一个没有核心创始人的公司，或者说大家能力都差不多的一个公司，这个公司很危险，因为大家的能力都差不多，可能股份也
都差不多。当股份差不多的时候，有些人就会动心思了，你干能行我干也能行，凭什么你说了算，那我就要想方设法把你挤走，然后他们股东之间的
矛盾很有可能在将来某一个时刻会被引爆。所以这个时候，一般情况下投资机构也不敢来投。有一个核心创始人是做创业公司成功的关键。那么核心
创始人要具备什么样的素质和条件？核心创始人的核心能力在哪？对创业公司核心竞争力的把握如何？马云为什么能做阿里巴巴的核心创始人？个人
认为他就是看到了O2O的春天，他坚持做O2O，结果成功了。就是说他把握了这个潮流，而且让别人相信了他的理念，所以一帮人跟着他去做了
。当然马云还有一个能力，就是他的人格魅力。他的演讲大家都应该听过、看过，就是被他一说以后，真的是所有人都会动容，包括蔡崇信，日语大
学的那个法学博士，让他一忽悠放弃了百万年薪加入他的团队，给他一个月800块钱。百万美金的年薪到800块人民币的收入，靠的是什么？靠
的就是股权激励。在十八罗汉会议上蔡崇信写了一纸协议书，中英文的，他把他的股权以协议书的形式确定下来。他是对马云的理念和对马云这个人
的认可。所以说作为一个核心的创始人，自身要有足够的人格魅力，对团队要有足够的掌控力，对自己做核心创始人这件事情要有足够的把握能力，
这样的话你才能做好一个创始人。预留一部分股权西姆股权激励研究院在创业的时候也预留了20%的股权。给谁呢？给两类人。一类是将来的核心
员工。任何一个创业公司都需要大量人才，要人才只是发工资你发不起，或者说你发得起人家也不想留，这个时候股权就是最好的吸引和留住人才的
重要工具，所以这部分股权要留下来用作股权激励。一类是将来引进的投资人。做创业公司靠自己的实力积累慢慢地去发展很难，那怎么办？需要引
进投资人，引进投资人他就需要股权。所以，现在做创业公司的时候一定要预留一部分股权。如果不预留的话，公司股东把股权全部分掉以后，到需
要股份的时候从哪里来？要么是大股东转让，要么增资。大股东转让股份就少了，控制权也受到削弱了；增资的话，所有人的股份都会摊薄稀释，你
要是10%一增资变成8%了，股东心里会不舒服，可能又会有矛盾。另外，增资的转让手续比较麻烦。而预留的股权由核心创始人代持，需要用的
时候大股东转让，手续比较简单。三、利益结构要合理股权不等于分红权，股权和分红权可以划等号，也可以不划等号。拥有股权可以享受表决权、
控制权，但分红权可以让渡。有人要股份你不能给太多，但是分红权你可以在一定时期内多给他一点，公司发展好了以后，约定好他得到他应有的回
报以后再收回来。另外，做创业公司的时候会有人提供资源，而且在创业的时候没有这个资源真的做不了，比如你做移动医疗，你现在就没有这方面
的人才或者没有医院这方面的人脉关系，或者做物流的没有政府对接的品牌，那怎么办？有人有，他出资源，其实资源可以换算成钱。资源可以折算
，但不建议资源给股权的。如果资源方一定要股权，我们可以少给一点，给完以后也是通过分红权的设置或者优先转让权。要知道，如果创业成功的
话这些股权是很值钱的，跟他现在提供给你这些资源远远划不上等号。通过合理的利益结构的安排，能够协调创始合伙人或者其他合伙人之间的一个
股权的分配问题。四、设立一个良好的防利益冲突的机制（这点很重要）什么叫防利益冲突机制？下面通过例子介绍几种。第一种：公司股权架构不
合理，没有一个超过50%的股东，那这个时候如果各个股东意见不一致的话，公司的股东会、董事会长期无法形成有效决议，导致公司生产经营困
难的，根据公司法律172条规定，10%以上的股东是可以向法院申请公司解散的。所以如果说股东没有达到这种控制权，都达不到51%、52
%的，或者主要结构比较分散的，如果公司股东会、董事会在一定时期内形成不了决议怎么办？那一定要设立这个公司僵局的利益冲突制度的事先预
防，怎么预防？在公司章程里面写好，指定一个股东说了算，或者我们指定一个中间方说了算，大家都信任的人说了算。再有一个，如果我们长期不
能形成有效决议怎么办？竞价收购，你是30%、我是30%股权，我们现在公司弄僵局了，我们坐下来，股权摆出来卖，价高者得。通过这种利益
冲突机制事先安排，把有可能引起公司未来发展重大矛盾的事件扼杀掉。还有很多种方法，调解机制，仲裁机制，还有审判机制等等，比较很复杂，
但是一定要考虑到，如果你的股权架构不能够做到控制公司的话，一定要考虑到有可能会出现哪些情况。第二种：股权退出机制。比如说3个人、5
个人一起创业，大家的股权也分好了，突然有一个人要退出，那怎么办？除非你公司章程上规定股权绑定的形式。比如说我们给一个合伙人15%的
股权，那我要求你在公司全职工作满3年，你每工作满1年可以拿走5%的股权，要是工作满1年以后走了，你只享受公司5%的股权，要是满2年
，你享有的股权就是10%，干满3年再走，15%的股权都是你的。当然我们还可以再约定，我们这个创业是一辈子的，不是3年、5年的，那我
股权绑定的同时，你要离开公司，不在公司全职工作，你的股权要以约定好的价格被其他股东回购或者公司回购。所以建议各位老板在引进创业合伙
人的时候，一定要有这样的一个条款。否则工商局登记完，人走了，但是在公司里面他永远是有股权的。而你们公司要是做什么事情走的人不来还得
走程序。比如说我们3个股东开会，一起坐下来盖个章签个字就行了，但是有一个股东不来，你还必须走正式的程序，发一个书面的函件通知他，1
5天之内，什么时间、什么地点、什么议题、到哪儿开会，你发了这个信之后还必须要有回执，没有回执证明不了，到工商局人家都不认，会很麻烦
。还有更极端的例子，人走了股还在，不但在还要给你添乱。比如跑到你的竞争对手家去工作，拿着你的股权，分着你的红，开着你的会，给竞争对
手家干活。或者是说离开以后，出去自己开一家公司跟你竞争，把你的客户、把你的资源全带走。在股权架构搭建的时候你是不是也要约定：第一，
我们所有的创始人都在这个公司里面做，你要离开的时候，几年之内不能做这个事；第二，你要做了这个事，你的股权要被公司收回来。其实这些事
情每天都在发生。我是做律师的，经常处理这些案例。比如甘汁源，卖功能糖的，它的一个营销总监和一个渠道经理跑出来卖一样的东西。甘汁源找
我问怎么办，没办法。首先他们不是有股权的限制，保密协议签了，人家渠道、客户名单算不算商业秘密呢？应该也算，但是举证太难了。总而言之
，搭建股权架构的时候一定要考虑清楚这些问题，股权绑定是一个有效的方法。你在我公司跟我做合伙，你有多长时间我给你多少股份，你离开以后
股权怎么收回来，还是说给你多少留多少，一定要事先讲好。企业在计划股权统筹与布局,确定要激励的人员时,要基于以下三个方面进行考虑:一
、基于当前的组织架构考虑基于公司目前的组织架构来考虑,是确定激励对象的首要因素。公司的组织架构,包括研发中心、营错中心、股东服务部
、客户中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心和息裁办。凡是中心负责人、部门负责人都应纳入股权激励时范围。二、基于五年以后的组
织架构考虑确定要激励人员时,要基于五年以后的组织架构来考虑。也就是说,当前确定的激励制度,不仅要激励上面提到的这些人,还要考虑到公
司五年后的组织规划,为今后进入的人才“预留位置”。五年后,企业所在的行业会变成怎样?企业希望在行业里扮演一个什么样的角色假设要成为
这种角色,企业的组织架构会是怎样的?假设五年后的组织架构是这样的:多出一个行政部、一个品牌事业部,多出各种委员会(比如管理委员会提
名委员会、薪酬委员会和审计委员会)那么根据组织架构的现在和未来,要能确定激励哪些人。具体而言,按照现在的组织架构,需要激励8个人,
而五年以后要激励12个人,你就要把这些岗位空缺出来,比如拿出30%的股份激励,这30%是基于五年以后的组织架构的;根据现在的组织架
构,实际上是拿出20%的股份来激励,把10%留给未来新设的几个岗位的负责人。三、基于公司的发展战略考虑确定激励的人员,还要基于企业
的发展战略来考虑。企业激励企业上下游、激励投资者、激励“明日黄花”等,都要根据企业的战略规划而定。总之,根据企业的组织架构和发展战
略,确定了要激励哪些人之后,就要通盘考虑企业的整体预算,明确如何分配才公平,同时还要令被激励者真正有被激励的感觉,这叫作综合统筹。
股权对于创始人来说是最重要的筹码，要想分出去很简单、一但做错了分出去就很难收回来了！建议参加专业激励的的学习以后再进行导入！初创公
司一般采用直接持股的激励方式。1、对公司进行资产评估，就是点清自己有多少家当，当然这需要管理层和原始股东的认可，形成原始股。比如资
产1000万，原始股1000万，每股价格1元；2、确定可以拿出来多少做为激励，通常情况下，还需要预留一部分用于未来员工的激励；3、
这些激励股份的来源，是每个股东按比例拿还是其他方式。注意，不能影响现在主要控股人的控制地位；3、确定挂钩指标，就是说不是一进来就能
白拿，需要设定完成目标才能够得到，如销售指标、研发指标等（与这个人具体负责的工作有关）；4、确定激励周期、解锁/行权方式。比如说奖
励10万股，分三年奖励完，第一年达成目标归属30%，未达成取消或递延到下一年度；第二年30%，第三年40%；5、签署授予协议，细化退出机制（如合同期满、辞职、辞退等，股份如何处理）股权激励是指通过给予管理层及骨干以公司股权的形式，使其在较长的时间里，因持有股权而与公司发展的权益一致。题主所指的初创企业，后期定的目标肯定是新三板挂牌或者上市来实现自己股权的增值。首先模式股权比例的配置问题，如果这500万基本都是大股东持有，可以将大股东自己的一部分股份以实股或者虚拟股的方式拿出来进行激励，但用于激励的前期股权不能过于分散，这样才有利于后期资本的引入。具体实施步骤，需要确定激励模式、对象、股权来源，然后还要确定激励涉及到的股权总量和单个激励对象可获得的上限。对于用于激励的股权，在不影响大股东（原股东）的条件下，建议一点点分出去，不建议一次性的分出，因为在后期可以将股权激励给更厉害的人。 |
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