为什么我们不直接问客户要什么

我的咨询生涯中，曾给一家知名汽车公司做过咨询。当谈到企业正在面临的恶化的美国市场的时候，我们提到，美国消费者在汽车展览厅参观时往往会立即检查一辆车的咖啡杯架。这家顶级欧洲汽车制造商的执行官反驳道：“我们制造的车是为了驾驶，不是用来喝咖啡的。”会议桌边强有力的点头显示了多数管理者都支持他（固有）的观点。

与此同时，在我身后的墙上显示着，来自汽车行业最有声誉的研究公司之一的调研记录高声表示着：该公司十分之七的美国客户不会再次购买其产品。汽车公司并不希望听到：比起其他汽车属性，客户对咖啡杯架更感兴趣。“我们造的车是用来驾驶，不是用来喝咖啡的”是一个典型的例子，说明我们的心态会抵制和过滤掉与之前客户构想不相匹配的见解和观点。

愚蠢的客户们，我们才最了解企业！

要成为以客户为中心的企业并获得客户的偏爱，我们必须站在客户的角度，改变企业取向，依此对业务功能和基础设施进行设计，并采取从外向内的实践措施。要做到这一点，企业必须克服几个难题。首先，企业当前的客户信条往往驱动企业方向和决策的制定，不仅包括员工要对客户做些什么，还包括员工不应该对客户做些什么。由于其中的内容太过深入，企业往往没有理解其真正的含义就付诸行动。结果是，关于客户的旧观点根深蒂固，而新观点却遭遇到强烈的抵制。

零售银行：让我们问问客户

我坐在一家北美最大、最成功的银行之一的董事会议室里，参与其CEO和其他一群高层管理者的汇报会议。此时管理者们左右为难，因为公司已经花费了数千万美元投资电话呼叫中心，但是其呼叫总量不断增长，按照这个速率，一年左右就会超出新设备的最大容量。

“谁来告诉他？”一名管理者问，指着CEO。没有人进行眼神交流。一些人在检查天花板的瓷砖，另一些管理者在仔细看自己的脚，显然在考虑是否需要松绑一下鞋带。

沉默变得愈加沉重。最终，作为一个局外人，我觉得我可以打破沉默，填补这个空虚。

“我不是很理解这个问题，”我说，“你是说如果有一位客户来到你的银行，我们要花费X的成本来处理互动，但是如果他们打电话到呼叫中心，我们的成本将减少90%，对吗？”

管理者们回过头看着我。其中一个人肯定地点了点头。

“这么说，难道访问量增加不是一件好事吗？因为通过提供这个合意而花费更少的访问渠道，你可以改变更多客户行为，并创造更多利润。我们不正是希望最终所有客户联络都是采用低成本渠道处理，而不再是以高成本的实体支行来进行吗？”

是的，他们表示同意，但是他们仍然对现在的设备会在什么时候不能再继续处理当时的访问量做出了错误的预测。

我建议他们想想是什么新原因造成了系统性的访问量猛增，比如，是否银行在购买设备的时候或者预测的时候忽略了一些事情。“将新想法和设备捆绑在一起会为银行带来利润增长，这也是需要扩充设备的正当和积极的理由。我们要把附加功能变成一个好东西，创造新的、额外的收入，而不仅仅将其作为一项计划外的开销。”

“举个例子，”我继续说道，“用呼叫中心的呼出电话设备来创造利润，如何？或者向打电话进来的客户进行交叉销售，怎么样？这两种方式都会增加系统使用量和扩大设备授权范围，但是从财务的角度来说，这些都会变得合理。事实上，这将提升你的现有战略，尽可能多地将客户交互迁移到较低成本的渠道中。”

“这不可能。”一位高管说。

“为什么？”我问道。

“因为客户们讨厌在家接电话。”他说，针对我提到的银行利用呼叫设备创造收益，而不只是简单地进行答复呼入电话服务。

“而且，客户是为了某个特定服务给我们打电话的，他们并不希望我们试图销售东西。”另一位高管针对我提出在电话服务中进行交叉销售的建议补充道。

“总是这样吗？”我满腹疑惑地问。

“一直是这样。”众人异口同声地答道。

基于这个关于客户的传说，该大型公司将其投资了数千万的呼叫中心设备仅作为一个支出项目，用于尽可能廉价地处理客户电话请求。管理层关于客户想要和不想要什么的知识，及其对此的信仰，阻碍了企业将设备用于其他获利用途——甚至导致他们拒绝对决策提出质疑。

“那只是一个假说。”我说道，然后将他们的信条写在会议室的活动挂板上：

客户不想接到我们的电话。总是这样。

在客户主动拨进来的电话中，他们不想收到其他产品和服务。总是这样。

“让我们来测试一下上述内容——我们问问你的客户。”我提出挑战。

几个星期后，根据客户的实际反馈，银行有了一套新的以客户为中心的主张，知道如何从外向内陆改善出符合客户愿景的理想银行，以及要在其呼叫中心的触点互动过程中建立怎样的理想的客户体验。由客户定义的愿景导致了一个颠覆性的结果：一周之内，该愿景出现在CEO办公桌后墙的匾牌上，CEO还指示将其放在公司总部大楼的电梯里。该愿景的其中一个事项是，客户认为，银行可以拨打他们的家庭电话并提供产品和服务（在一定情况下，客户对这种方式给予了高度评价）。另一事项是，在一次服务通话或者交叉销售过程中，推广一些产品或服务并非不合适，客户实际上甚至欢迎这种行为。

确保你的业务在客户的观点中是可操作和从外向内的，可以让你紧紧抓住新兴的需要和需求，并战胜那些影响效率的现存客户传说。我曾见到类似的现象发生了无数次。现在，让我们想想看类似的客户信念错误有可能在多大程度上影响了你的企业。

什么样的客户信念——客户想要什么和不想要什么——对你的商业实践和产品或流程设计产生影响？这些信念曾经奏效过一次，但是也许现在已经改变。为什么不问问客户呢？

在一个管理团队中，你们彼此之间在争论什么？在你的组织中，有某些管理者或高管认为客户想要或不想要某些东西，但是另一些管理者或高管则强烈反对吗？为什么我们不直接问问客户呢？

选自《谁偷走了我的客户》一书，北京联合出版社出版。