导读:企业想要怎样的发展,在于给员工采用怎样的薪酬模式。比如:
总结:要想改变员工的状态,先要从改变分配模式开始。 董明珠,每人加薪1000元行不行?格力董事长:董明珠 根据资料显示,格力电器自上市以来,累计分红309.64亿元,累计实现净利润760.52亿元,分红率40.71%。然而,员工工资却一直徘徊不前。入职三年的管理岗员工,在格力算上加班费,只能拿到6000元,还房子贷款都不够。格力效益这么高,员工却拿不到高收入。利润一半分给股东,这显然是不合理的。 人人加1000大元是好事也不是好事
加薪确实是一件好事。格力果断这么做,应该得到一定的认可。说明董明珠意识到,真正能跟自己一起奋战的是团队,那些股东是靠不住的,他们完全在乎的就是利益,而员工虽然也需要利益,但对公司多少都有一份感情。 但是,采用平均加薪法,属于典型的大锅饭模式,表面上谁也不得罪,一视同仁。操作上极其简单,无障碍落地。不过,从深层次来看,这种加薪方法可能只解决一部分员工问题,仍有许多员工的诉求未能得到满足。 从实际反馈的效果来看,好象很多员工显然不太满意这次加薪,大多数人认为加的少了,因为格力过去的薪酬一直比较低。而公司管理层、技术人才估计意见会更大一些。 启示:当你打开利益分配这个盒子的时候,你会发现这个盒子装着太多的东西,有时完全出乎自己的意料。但你必须勇敢面对,这是老板、领导者应有的勇气。 华为的1:1:1比例(工资:奖金:分红)深圳华为公司于近日内部发放了《2017年虚拟受限股分红预测通知》。通知表明,2017年工会虚拟受限股每股预测收益约为2.83元,每股现金分红为1.02元。 华为员工的年终分红 华为员工的薪酬主要包括三个部分组成:工资、奖金和分红。华为员工的主要收入不是来自工资,而是更多的奖金和分红。华为有句俗语很好的描述了收入情况:三年一小坎,五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资,三年后奖金逐步可观,五年后分红逐步可观。 值得注意的是,并不是所有华为员工都能获得分红,有股份分配的员工通常需要在15级以上,当年的业绩考核达到A和B+。以应届毕业生为例,入职华为定级一般为13级,工作满一年至三年后,符合业绩指标的即可配股,通常在5万至10万股左右,若按照此次的价格粗略计算,税后总分红最高可达20多万元。华为一位20级的管理层老员工,大概有100万虚拟股,按照今年的分红比例,100万股能获得263万元的分红(102万元现金+价值161万元的的虚拟股票)。
可怕传统薪酬模式,造就了企业发展走向衰退传统的薪酬模式中,固定工资非常流行。主要体现在以下环节:
等级档位薪酬表
思考:
总结:企业得不到增利,员工很难有加薪、高薪!不破不立,只有敢于突破传模式,才能迎来崭新的充满能量的未来! 我建议中小企业短期薪酬绩效上,可以采用激励性非常强的KSF加薪法
简言之,员工收入越高,企业越赚钱。 以某生产经理KSF模式为例: 第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标 总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训 第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重 第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点 这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。 对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。 第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中 第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
KSF的模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。 而对企业来说,员工薪资越高,不仅不会增加成本,反而能为企业增加利润。 马云在谈到薪酬、绩效时总结了6个要点:
总结:任何企业都要建立一篮子薪酬计划,这样的企业的激励、薪酬才会健全,可持续发展。 什么是一篮子薪酬计划?就是将员工收入体系按短期、中期、长期及固定+变动、工资+个人贡献奖励+团体价值分享、基本收入+产值工资+价值工资等构建起多方式、多维度的分配系统。 产值工资是以结果和效果为导向的薪酬设计 其核心思维及宗旨即: 1)让员工为自己干,拼命干、自动自发地干。 2)企业实现平台化运行、自动运行。 3)员工的收入与价值高度匹配。 4)高薪酬、高绩效、高产出、高激励。 5)员工与企业是利益共同体,企业增利、员工加薪。 KSF与PPV的激励性薪酬结构 如何创建一篮子薪酬计划?
前台文员PPV方案
PPV模式有什么作用?
业务人员的薪酬设计
老板与员工应该是利益的共同体 深度学习 |
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