太详细了，如何让员工像老板一样的工作，首先就要打破固定工资

庭前春雪 2018-02-13

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导读：

企业想要怎样的发展，在于给员工采用怎样的薪酬模式。比如：

固定式薪酬，员工肯定是打工心态；
宽带式薪酬，员工肯定是奋斗状态；
分享式薪酬，员工肯定是合伙状态；
股份式薪酬，员工肯定是创业状态。

总结：要想改变员工的状态，先要从改变分配模式开始。

董明珠，每人加薪1000元行不行？

格力董事长：董明珠

根据资料显示，格力电器自上市以来，累计分红309.64亿元，累计实现净利润760.52亿元，分红率40.71%。然而，员工工资却一直徘徊不前。入职三年的管理岗员工，在格力算上加班费，只能拿到6000元，还房子贷款都不够。格力效益这么高，员工却拿不到高收入。利润一半分给股东，这显然是不合理的。

人人加1000大元是好事也不是好事

问题来了，既然董小姐决定给每位员工加薪1000元，是不是一件真正的好事呢？

加薪确实是一件好事。格力果断这么做，应该得到一定的认可。说明董明珠意识到，真正能跟自己一起奋战的是团队，那些股东是靠不住的，他们完全在乎的就是利益，而员工虽然也需要利益，但对公司多少都有一份感情。

但是，采用平均加薪法，属于典型的大锅饭模式，表面上谁也不得罪，一视同仁。操作上极其简单，无障碍落地。不过，从深层次来看，这种加薪方法可能只解决一部分员工问题，仍有许多员工的诉求未能得到满足。

从实际反馈的效果来看，好象很多员工显然不太满意这次加薪，大多数人认为加的少了，因为格力过去的薪酬一直比较低。而公司管理层、技术人才估计意见会更大一些。

启示：当你打开利益分配这个盒子的时候，你会发现这个盒子装着太多的东西，有时完全出乎自己的意料。但你必须勇敢面对，这是老板、领导者应有的勇气。

华为的1:1:1比例（工资：奖金：分红）

深圳华为公司于近日内部发放了《2017年虚拟受限股分红预测通知》。通知表明，2017年工会虚拟受限股每股预测收益约为2.83元，每股现金分红为1.02元。

华为员工的年终分红

华为员工的薪酬主要包括三个部分组成：工资、奖金和分红。华为员工的主要收入不是来自工资，而是更多的奖金和分红。华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。

值得注意的是，并不是所有华为员工都能获得分红，有股份分配的员工通常需要在15级以上，当年的业绩考核达到A和B＋。以应届毕业生为例，入职华为定级一般为13级，工作满一年至三年后，符合业绩指标的即可配股，通常在5万至10万股左右，若按照此次的价格粗略计算，税后总分红最高可达20多万元。华为一位20级的管理层老员工，大概有100万虚拟股，按照今年的分红比例，100万股能获得263万元的分红（102万元现金+价值161万元的的虚拟股票）。

华为的分配思维可以这么理解：
1、工资：保障生活需要，达到基本工作标准，为争取人才，工资依然具有一定的市场竞争力。
2、奖金：反映个人的业绩与贡献，业绩高贡献大所获奖金也越高。
3、分红：团队贡献与剩余价值再分配，让员工关注团队整体经营价值。

可怕传统薪酬模式，造就了企业发展走向衰退

传统的薪酬模式中，固定工资非常流行。主要体现在以下环节：

员工新入职：根据对员工过往的资历、学历、经验、能力评估，确定一个试用期薪酬、转正后薪酬，基本上都是比较固定的额度。
员工转正后：可以用八个字形容很多岗位的薪酬模式“能力定薪、考勤加薪”，有的将员工划在不同的能力区间，然后按能力定岗定薪。不过，员工即使再有能力，如果不转化为生产力、经营价值，能力再高也是枉然。
管理等级薪酬制：通常会从“职种、职类、职群、职等”四个维度出发，建立一套纵向为等级、横向为档位的薪酬层次，但前提是每一个点位都是固定薪酬。

等级档位薪酬表

加薪难题：一般采用固定加薪法。常见的方式包括：考核晋级、职务提拔、年度加薪、工龄加薪、岗位变动加薪、能力加薪、特别加薪等等。由于加薪的规则和操作不够科学、规定、透明，因此尤其对管理岗位、重要岗位的加薪及薪酬，多数企业都采用保密制度。
高薪员工之痛：传统薪酬模式有一个最大特点就是“刚性有余、弹性不足”，所谓刚性，即能高不能低、能加不能减、能上不能下，而且经常与个人的价值与贡献脱勾。一些拿着高薪而状态和价值却在下降的员工，形同企业的鸡肋，很让人烦恼。
同考核挂勾：由于很多岗位的员工拿着固定工资，缺乏动力和压力，因此企业推行绩效考核，从工资挖一块出来做考核，也有的企业同时填进去一块，组合起来称其为所谓的“绩效工资/奖金”，实际上，这个做法基本上都达不到期望，而且容易引起员工的反感与抵触。（因为员工认为加的工资是自己应得的，不接受高目标要求和扣薪的做法。而老板认为，无论是原来的工资还是加了工资进去，员工都有义务和责任达到要求、完成目标，否则就要减扣。而且，由于激励力度过小，员工感觉到只有压力，缺乏动力。）

思考：

1、能力不等于价值、考勤更不是考核。
2、要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。
3、固定工资养懒人、搞死人、埋没人。
4、企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。
5、激励到位，干活不累，浪费人效，人力很贵。
6、固定加薪，只会增加企业固定性成本。
7、员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。
8、让员工为自己创造更多的奖励与福利。
9、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。
10、薪酬要实现短期化与中长期化的组合。
11、员工增收、企业添利，通过共赢实现持续。

总结：企业得不到增利，员工很难有加薪、高薪！不破不立，只有敢于突破传模式，才能迎来崭新的充满能量的未来！

我建议中小企业短期薪酬绩效上，可以采用激励性非常强的KSF加薪法

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

简言之，员工收入越高，企业越赚钱。

以某生产经理KSF模式为例：

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。