摘要：基于仁发合作社的个案分析, 发现“仁发模式”自初创以来, 其农业经营方式一直处于转型发展之中, 突出地表现在, 全面要素激励机制的建立、内部生产责任制的回归、农业产业结构的升级和农业经营组织创新等方面, 面临着不断提高要素收益率, 保持生产合作稳定性的核心压力, “仁发模式”的转型发展是其对压力的反应。通过分析“仁发模式”的合作参与约束条件, 指出满足要素主体参与合作的期望效用最低值是由要素市场决定的, 社员退出权和周边要素市场的有效运转是“仁发模式”压力的根源, 也是其转型发展的动力, 对此, 仁发合作社需要创新经营机制, 提升经营能力, 不断增强要素报酬率。
一、研究综述与问题提出
创新农业经营方式, 构建新型农业经营体系, 是当前我国农业发展面临的重大课题。自党的十八届三中全会以来, 各地以合作与联合为主线, 涌现出许多农业经营方式创新实践的典型, 受到理论和政策界的关注, 如上海松江区的家庭农场[1]、四川崇州的“农业共营制”[2]、江苏苏州的“土地股份合作社和合作农场”[3]以及以克山县仁发现代农机专业合作社 (下文简称“仁发合作社”) 为主的“仁发模式”。“仁发模式”是以社员带地入社为核心, 以现代农机为载体, 以生产合作为纽带的[4], 这种模式受到中央高层的重视。“仁发模式”的主体———仁发合作社, 更是作为合作社规范管理的典范, 成为案例研究的焦点, 其盈余分配机制对农民合作社经营绩效的影响[5], 合作社理事长李凤玉的精英行为对合作社的成长作用[6]乃至仁发合作社对农业现代化的促进[7]等研究, 成为深入认识“仁发模式”的主要方面。然而, “仁发模式”是在不断发展变化的, 将仁发合作社作为“仁发模式”的主体, 从农业经营方式转变的角度去全面观察, 特别是系统总结其发展变化特点的研究则鲜有涉及。对此, 本文运用典型个案分析方法, 通过实地访谈, 将仁发合作社作为农业经营主体, 从农业经营方式转变的角度, 系统梳理“仁发模式”的发展变化及其动因, 可以全面认识合作经营“仁发模式”这个典型。在现状分析的基础上, 本文以Mirrlees[8]和Holmstrom and Milgrom[9]的委托代理理论模型为指导, 分析要素主体参与合作的决定方式与合作组织发展的关系, 探析合作组织发展变化与外部要素市场之间的作用机理, 以深入认识“仁发模式”的转型发展机理, 为培育新型农业经营主体, 构建新型农业经营体系提供借鉴。
本研究表明, 自“仁发模式”被关注以来, 其要素利益联结机制、内部管理机制、产业结构和组织形式等都发生了重大转型, 面临着不断提高要素收益率, 保持要素生产合作稳定的核心压力, 而这些压力的产生, 一方面, 是由于“入社自愿、退社自由”的机制设计, 另一方面, 是因为合作社外部要素市场的有效作用。最后, 本文提出了完善“仁发模式”的思考。
二、“仁发模式”的转型与发展
“仁发模式”位于黑龙江省齐齐哈尔市克山县, 克山县“地多人少”, 农民人均耕地8.05亩, 是我国大豆、马铃薯种植的重要产区。2008年黑龙江省出台了“财政补贴60%、个人自筹40%, 以加快推进千万元以上农机合作社建设”的支持政策, 李凤玉等出资850万元成立资产1 850万元的仁发现代农机专业合作社, 是“仁发模式”的诱因和发端。仁发合作社在实践中以土地、资本、劳动等要素聚合为核心, 以经营机制创新为主线的发展变化, 是认识“仁发模式”转型发展的重点, 具体表现在以下4个方面:
(一) 要素利益联结机制的转型:从土地到全要素的激发
不断完善农机资本与土地、劳动等要素的利益联结方式, 实施成员“带地入社、按股分红”是“仁发模式”建立的核心, 其经历了3个阶段:
第一阶段“代耕服务+租地自营”模式的失败, 核心是大农机的规模不适应。这是“仁发模式”的探索期, 其农业经营模式是“代耕服务+租地自营”。2010年, 合作社一方面以240元/亩的价格租赁1 100亩土地种植大豆, 另一方面利用农机为周边农户提供代耕服务。然而, 由于租种的土地不连片, 大机械派不上用场, 还要花钱雇“小四轮”耕种, 种地亏损87万元。与此同时, 当地农户习惯使用自有小农机耕种, 大农机作业空间小, 合作社仅靠“秋整地”获得100万元。1年下来, 合作社仅获得13万纯收入, 如果将机器折旧费计算在内, 亏损187万元。
第二阶段“带地入社, 保底分红”模式的确立, 核心是土地要素向农机资本的集聚。这是“仁发模式”的确立期, 针对“代耕服务+租地自营”模式面临的困境, 2011年, 合作社在上级领导的指导下, 以“土地要素向农机资本集聚”为目标, 采用“带地入社, 保底分红”为核心的利益联结机制。新机制包括, 一是提高土地入社保底价格, 以350元/亩作为保底分红 (高出当地每亩土地流转价格110元) ;二是社员权利和义务平等, 年终盈余按入社资金等比例分红;三是国家补贴资金产生的盈余按成员平均分配;四是按可分配盈余的50%提取公积金;五是重大事项决策, 一人一票, 民主管理;六是入社自愿、退社自由。新的利益联结机制主要体现在合作社的盈余分配中, 以2011年为例, 其盈余分配流程如图1所示, 首先, 兑付入社土地保底金525万元;然后, 将剩余817万元盈余中的50%作为公积金计入成员账户;最后, 408.6万元待分配盈余, 每元资产分红0.312元, 按国投资产、入社土地折资额、入社现金和2010年未分配利润等按比例分配给所有权主体, 具体如图1所示。
图1 2 0 1 1 年仁发合作社盈余分配流程图
新的经营机制有效破解了经营土地规模不足, 农机资本与土地要素比例失调的问题, 合作社经营取得巨大成效。一方面, 发挥了大农机的技术优势, 提高了土地产出。合作社玉米生产采用110公分“大垄双行技术”、马铃薯生产采用85公分“大垄单行密植技术”、大豆采用110公分“大垄三行技术”, 并同时采用测土配方施肥、全程机械化等先进技术, 使玉米亩产增加120公斤、马铃薯增产1 500公斤, 农作物总体增产10%~15%。另一方面, 新的利益机制提高了农户带地入社积极性, 2011~2012年, 仁发合作社新增社员908户, 入社土地3万亩, 经营收入和盈余实现了“翻番”, 亩均分红超过700元。至此, 一个后来广受到社会关注的“仁发模式”获得成功, 具体如表1。
表1“土地保底+二次分红”模式下的仁发合作社发展一览表
第三阶段“取消土地保底, 按股分红”, 核心是全面激发土地、资本和劳动的活力。“土地保底+二次分红”的利益联结机制弥补了仁发合作社土地要素的不足, 激发了农机资本、技术的活力, 取得了巨大成效, 但仍存在两个主要缺陷, 一是经营风险由7户原始股东承担, 但没有相应补偿;二是管理人员的劳动贡献未能得到体现, 这些劳动直接影响合作社的产出。对此, 2013年仁发合作社修改了盈余分配方案, 在新的分配方案中, 一是将总盈余的3%作为管理人员的工资;二是根据《中华人民共和国农民专业合作社法》盈余分配办法, 视土地为社员与合作社的交易量, 合作社交易量与资金的盈余分配比例不低于6:4, 2013年合作社盈余分配流程如图2所示。2013年以后仁发合作社不再提取公积金。新的分配机制全面激发了土地、资本和劳动的活力, 到2014年仁发合作社社员和土地入社数量达到现有水平, 具体如表2。
图2 2 0 1 3 年仁发合作社盈余分配流程图
表2“取消土地保底, 按股分红”模式下的仁发合作社发展一览表
(二) 内部生产管理机制的转型:生产承包责任制的回归
在联合与合作的基础上, 建立多种形式的“包干”责任制, 是“仁发模式”内部经营管理机制转型的重点, 主要集中在:
1. 土地目标化承包管理:从“大帮哄”到分片承包
2013年以前, 仁发合作社的农业生产活动主要由理事长带领雇工劳动, 呈现人民公社生产队的特征, 监督费用高, 用理事长的话说“累的够呛”。2013年合作社将承包责任制引入土地的经营管理, 5万亩入社土地被分为22个集中连片区域, 每个区域指定一名承包者, 也叫“片长”, 实行土地经营目标化管理责任制, 具体为:一是以亩为单位分作物统一核算、下拨种子、化肥、农药等物资, 由“片长”或机耕队领取, 并签字计入“片长”专用账户, 作为农资核算依据。二是由“片长”负责监督管理机耕队作业质量, 对农机手作业质量实行“签字认可制度”, 只有经“片长”签字认定合格的农机作业, 才能按照合作社标准, 计入“片长”成本和机手作业量。三是在“片长”保证将所管地块农产品产出全部交给合作社的前提下, 2013年对“片长”实行“保底+超产分红”分配办法, 获得3万元保底工资和超产10%的收入;为进一步增强“片长”增收激励, 2014年改为由合作社统一核算本社同类作物平均常产标准, 作为“片长”保底产量, 超出常产部分, 除上缴合作社10%的管理费外, 全部收益归“片长”所有。土地经营目标化管理责任制, 调动了员工积极性, 降低了监管成本, 提高了管理效率。
2. 农机精细化管理:从驾驶员核算到单车核算
2013年以前, 仁发合作社的农机管理主要体现在对驾驶员的激励上, 采用“保底+超额作业奖励 (不足惩罚) ”的制度, 核心条款是根据车辆马力大小确定保底作业量, 在保底作业量内, 驾驶员每亩获得1.2元工资, 超过保底作业量的, 每亩1.4元, 低于保底作业量的每亩1元。2013年后, 仁发合作社采用农机“单车核算”管理办法, 推行“五定一奖惩”承包责任制, 即:定人员、定机具、定任务、定油耗、定报酬;维修和油耗节约归己, 完成工作指标, 合作社颁发综合奖, 否则予以处罚。核算方式的改变提高了农机手节本增效的积极性, 由表3可以看出, 2014年以后合作社农机作业利润率从13%提高到38%。
表3 仁发农机合作社农机作业收益一览表
在对土地和农机实施精细化承包管理的同时, 承包责任制也被应用到新的资产项目上。合作社对2015年建设完成的两座玉米烘干塔也实行承包责任制度, 以每吨4.5元的标准将烘干作业承包给个人管理, 每年为合作社增收150万元。
(三) 农业产业结构的升级转型:向种植结构和品质要效益
适应需求变化, 调整种植结构, 推进产业升级, 增加土地收益, 是“仁发模式”转型的重要表现。
针对2015年以来玉米价格下跌、卖难形势, 仁发合作社主动调整农业结构, 总体思路是向绿色上调、向有机上调、向特色高效作物上调, 走品牌化经营道路。具体为:一是调整种植结构。2015年以来, 仁发合作社农业结构调整呈现“一压三增”, 即压玉米, 增马铃薯、大豆和经济作物的特点。合作社玉米种植面积下降了60.71%, 其中籽粒玉米下降66.07%, 而大豆种植面积却增加了51.43%, 具体如表4所示。二是调优产品结构。积极发展绿色有机产品, 逐步改良土壤、提升质量, 完成欧盟认证有机地块6 800亩;2015年种植有机大豆1 000亩, 2016年种植有机大豆6 450亩, 到2018年底将拥有有机认证地块1.5万亩, 占入社面积的26.78%, 仁发合作社历年种植作物品种及占比, 如表4所示。三是走品牌化道路。打造了“仁发绿色庄园”品牌, 组建了“仁发特卖”网络营销平台, 推进有机产品电商销售。有机产品为合作社带来了极高的经济回报, 以大豆为例, 普通大豆亩利润为100元, 而有机大豆亩利润可达1 200元, 是普通大豆的12倍。
(四) 农业经营组织形式的转型:合作社入股建立公司企业
将合作社与公司企业治理机制融合, 延伸产业链, 提高产品附加值, 是“仁发模式”组织化转型的方向。
2015年以后, 仁发合作社经营范围由种植向加工延伸, “仁发模式”的经营组织形式也随之转变。2015年仁发合作社联合当地7家千万元级农业合作社共同出资4 000万元, 建立了仁发农业发展有限责任公司, 其中, 仁发合作社占股51%。农业公司围绕加工马铃薯、甜玉米等延伸产业链, 以产业功能模块为基础, 采用总分公司的组织架构成立了4家分公司, 开展产业化经营, 具体如图3。
表4 仁发合作社历年种植作物品种及面积占比单位:%
图3 仁发合作社产业化组织结构图
综上, “仁发模式”转型的核心是动力机制的转换, 分为3个阶段, 第一阶段是集聚土地要素, 利用先进农机, 获取土地规模经济, 这是“仁发模式”的奠定期, 体现在要素利益联结机制和内部管理机制的转变;第二阶段是发挥合作社经营才能, 获取产业升级利润, 这是“仁发模式”的结构转换期, 集中体现在种植结构的调整;第三阶段是开展产业化经营, 延伸产业链, 获取产业附加值, 是“仁发模式”的扩张期, 表现在农业组织形式升级。
三、“仁发模式”的压力和挑战
以农业合作社为主体的“仁发模式”, 充分体现了资本、机械化技术塑造农业经营方式的动力, 体现了经营知识能力对农业专业化的提升, 其多元化的利益联结机制和多元化产业化的经营方式, 让“仁发模式”在探索农业经营方式的道路上闪耀着光芒, 然而, 从运行机制和发展过程来看, “仁发模式”发展仍然面临一些重大挑战。
(一) 维持土地合作的压力:入社土地的高分红
农户“带地入社、按股分红”, 是“仁发模式”的基础。社员向合作社转移土地经营权, 按土地份额获取合作经营剩余, 是“仁发模式”的基本运行机制, 然而, 社员对土地股权 (份额) 收益的追求是有“底线”的, 那就是必须高于、起码要等于当地土地流转的价格, 否则“退社自由”原则就会发挥作用, 动摇“仁发模式”根基。事实上, 在2013年取消土地保底收益后, 仁发合作社的入社土地盈余分配就参考了当地大户的土地经营收益, 以不低于大户土地收益为入社土地分红的基本标准, 同时, 合理调整资金股份收益率, 进而确定入社土地的最终分配比例, 仁发合作社历年土地盈余分配比例如表2所示, 即, 土地与资本的盈余分配比例不是事先确定的, 而是参考土地市场价格后确定的, 说明土地流转市场对“仁发模式”的影响。2015年以来, 受玉米价格低迷影响, 仁发合作社入社土地与周边非入社土地的亩均收益差距正在以年均100元以上的幅度不断缩小, 具体如表5所示。因此, 不断提升土地分红收益, 维系土地合作, 是“仁发模式”面临的重要压力。
表5 仁发合作社入社土地分红与非入社土地收益比较表
(二) 保持经营规模适度的压力:经营土地规模过大
发挥大型农机具技术优势, 获取土地规模经济, 是“仁发模式”的主要动力。追求利润最大化是理性经济主体的自然选择, 合作社在追求利润最大化的过程中, 必然以土地的边际产出与边际成本进行相等 (MP=MC) 作为土地规模决策的依据, 而不是以单位土地的平均成本最低, 即规模经济最优作为决策标准。因此, 在农产品市场价格波动的情况下, 必然存在土地经营规模与最优技术经济规模的偏离, 对需要保持高分红收益的入社土地来说, 根据市场变化及时调整土地面积成为“仁发模式”高效运行的重要挑战。2015年以来, 玉米价格下跌, 对仁发合作社产生了巨大冲击, 合作社边缘土地成本过高问题凸显, 但是在“盈余平等分配”的机制下, 优化调整土地面积面临刚性约束。尽管2014年以后, 仁发合作社停止招募新社员, 并将入社土地稳定在5.4万亩, 合作社入社土地和成员数量如表6所示, 然而, 如理事长李凤玉所说:“实际上, 合作社土地经营规模不应该超过2万亩;规模过大, 难以管理, 分红压力太大。”因此, 在社员权利义务平等的条件下, 如何通过调整土地规模, 实现土地的适度规模经营, 是“仁发模式”面临的挑战。
(三) 确保农地管理后继有人的压力:后备“片长”的断代
“片长”制度是“仁发模式”农地高效管理的基础, 一定数量和质量的“片长”群体, 是“仁发模式”可持续的保障。当前仁发合作社的5.4万亩耕地, 主要是由22个“片长”负责, 这些“片长”是农地管理的负责人, 是农地经营核算的基本单位, 是“仁发模式”农地经营的基础单元, 具有基础地位。现在“仁发模式”中的“片长”全部是原来各村村长或村民小组的组长, 他们长期从事农业生产, 能按合作社要求进行农田管理;他们在当地有极高的威望, 能利用人格魅力, 防止村民对农产品的偷盗, 能维持“仁发模式”农地经营的有效运转。合作社为了保持“片长”职位的吸引力, 采取了以高于当地年务工工资的标准, 划定管理面积的做法, 以期“片长”职位有吸引力, 不断有“片长”参与合作。然而, 目前这些“片长”最大的已经50多岁, 在岗时间最多能维持5年, 在村里的年轻人都外出打工的情况下, 如何创新农地管理激励机制, 吸引年轻“片长”回来务农, 解决未来谁来“管地”问题, 是“仁发模式”面临的重大命题。
表6 仁发合作社入社土地面积和户数
(四) 稳定获得财政资金的压力:财政资金的“断奶”
财政资金的支持和引导是“仁发模式”兴起与发展的重要支撑。从2009年李凤玉等7人利用黑龙江省“千万元级合作社”支持资金1 000万元起, 仁发合作社还先后获得了高标准农田建设资金2 193万元, 东北黑土地保护资金1 280万元, 农业综合开发68台套的马铃薯全程机械化作业机具合计4 100万, 水利部门45眼配套机井500万元, 扶贫项目带动资金1 300万元, 三产融合发展资金500万元, 农业互联网+基地建设资金100万, 合计1.10亿元。财政支持资金降低了合作社的生产成本, 提高了合作社的经营收益和入社土地分红水平, 增强了社员与合作社联结的稳定性, 如表7所示, 国投资金分红已成为社员重要的收入来源。然而, 财政项目支持资金存在极大的不稳定性, 以2011~2012年的土地分红为例, 若取消国投资金盈余分红, 仁发合作社入社土地与非入社土地的收益差距将分别缩小35%和30%。
表7 仁发合作社入社户数国投资金收益分红金额
综上, “仁发模式”面临的压力主要是确保生产要素联合与合作的稳定性和持续性, 即合作社必须满足土地、资本和劳动等要素主体对要素报酬的期望, 否则要素主体就会退出合作或者一开始就不参与合作。满足要素主体参与合作的期望报酬, 不断改进合作经营管理机制, 最终体现为合作社转型发展的各项措施和表现, 这是“仁发模式”转型发展的内在逻辑。在“仁发模式”中, 要素主体参加生产合作的要求, 与Mirrlees等[8]提出的“委托-代理理论模型”中委托人的参与约束条件 (IR) 相一致, 即要同时满足参与约束和激励相容。
四、“仁发模式”发展压力与转型的理论分析
利用“委托-代理理论模型”参与条件 (IR) 的分析框架, 研究各要素主体参与生产合作的期望报酬的决定方式和作用机理, 是深入分析“仁发模式”压力来源和转型发展关系的重要途径, 也是更好突破压力的理论基础。
(一) 有效的外部要素市场是“仁发模式”转型的主要压力来源
通过分析“仁发模式”压力可知, 合作社外部要素市场对土地、资金和劳动力等要素的有效定价, 决定着要素主体对参与联合生产要素的最低期望报酬, 合作社对每单位生产要素的报酬支付大于或等于要素市场价格, 是维持要素合作的最低条件。
要素市场对“仁发模式”发展的影响主要表现在两个方面:一方面, 外部要素市场的有效定价, 大大降低了入社土地、资本、劳动等要素所有者对合作社生产经营活动的监督计量费用, 成为要素所有者对合作社经营主体监督的有效手段。若合作组织内部要素报酬低于外部市场交易报酬, 合作经营就面临解体风险, 这激励着以资本所有者为主的合作社管理层, 调整升级产业结构, 延伸产业链, 实施产业化经营等, 不断增加土地、劳动等要素的分红和报酬, 将外部压力内部化, 成为“仁发模式”转型的核心动力, 这与林毅夫[10]对集体化时期生产队组织方式转型为家庭生产责任制的分析有异曲同工之妙。另一方面, 外部要素市场定价也大大降低了合作社对劳动、资本、土地等要素经营活动效果的监督计量, 为合作社实施各种形式的内部生产责任制提供了有效依据。外部要素市场的存在确保了合作社对各要素的合理定价, 降低了其通过各种形式的“内部生产责任制”定价计量及监督的扭曲, 提高了内部监督的有效性, 成为“仁发模式”内部机制转型的动力。通过分析可知, 合作社外部要素市场的有效作用是“仁发模式”体制机制转型的动因, 这与Alchian和Demsetz[11]就交易费用对经济组织形式选择的作用机理相一致。
(二) “入社资源、退社自由”是外部压力传导的通道机制
“仁发模式”转型发展及面临的挑战压力, 主要是由于区域要素市场的有效作用, 而区域要素市场的有效作用, 在于要素主体拥有自由交易权, 要素能在不同的生产主体间自由流动。因此, 在仁发合作社没有形成对当地要素市场垄断的条件下, 要素市场对合作社经营的有效性取决于土地入社成员、资本以及劳动力等拥有“入社自愿、退社自由”的自由选择权和退出权。“入社自愿、退社自由”的机制设计, 使要素市场成为评价合作社发展的基础标杆, 让要素主体获取市场报酬的期望成为合作社面临的现实压力, 最终转化为合作社的经营机制创新和经营能力的提高, 进而推动着合作社的转型发展。因此, 保障要素主体自由交易权能, 培育多元农业经营主体, 确保要素市场有效运转, 对于新型农业经营体系健康运转有重要政策意义。
五、完善“仁发模式”的几点思考
从“仁发模式”的转型发展来看, 适应市场变化, 提高经营水平, 不断增强要素的报酬率, 既是合作社面临的压力, 也是合作社发展的动力, 关键在于不断创新经营体制机制, 核心在于充分保障社员退出权, 有效发挥要素市场的作用, 其压力缓解可能的方案有:
一是创新土地流转方式, 采用多样化复合式的土地契约联结方式。推动合作社土地要素联结方式由单一的“入股”方式, 向采用入股、“保底+分红”和租赁等多元化土地流转方式相结合的复合式农地合约结构转变。以农机资本决定的技术经济最优规模为合作社土地入股面积, 并保持相对稳定;以土地租赁作为应对市场波动的主要调整方式, 以“保底+分红”土地面积为应对市场波动的次选, 通过建立合作社与土地要素所有者松紧适度的合作关系, 形成阶梯式的土地成本调整方式, 化解市场波动对合作社的成本压力, 降低土地成本。
二是加强内部组织管理, 强化生产责任制提高经营管理水平。要在“合”的基础上, 做好“分”的文章, 没有“分片”, 没有“承包”, 就没有“责任”, 在合作社内部推行生产责任制, 有利于增强劳动者的责任心, 提高积极性, 这是在仁发合作社内部管理机制转型中已得到证明的有效措施, 需要不断完善。此外, 合作社不仅要完善生产责任制的建设, 而且要推动合作社生产活动的组织创新, 以社会化服务为重点, 推动农地经营专业化, 探索“合作社+家庭农场”的组织模式, 降低土地和资本的监督成本及交易风险。
三是强化经营组织创新, 发挥多元经营优势提高产业附加值。开展产前产后服务, 实施多元化经营, 是发挥合作社专业化经营能力的重要渠道, 也是合作社经营的优势所在。除获取土地规模效益外, 仁发合作社要不断发挥多种经营优势, 增加产前产后收益比重, 以经营效益弥补和提升土地、资本、劳动等要素报酬, 是增强“仁发模式”稳定性, 实现可持续的重要方面。因此, 引进和培育产业化经营的资本和人才, 延伸产业链, 在合作经营基础上, 拓展农业经营的组织形式, 以公司企业等形式获取产业附加值, 将是“仁发模式”未来成长的重要方向。
