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绩效考核,是为了更公平有效的激励!

 casgb2006 2018-02-23

现实生活中很多企业将绩效考核的焦点搞错,为了考核而考核,为了约束员工的行为而考核,为了扣罚员工的工资而考核;如此种种,最终的结果绩效考核要么流于形式,或者花了人力物力起不到应有的作用,甚至还走向了事物反面!究其原因搞错了绩效考核的方向才是原罪!

绩效考核的焦点不应该是考核,而是激励,考核是为了更公平有效的激励!

1)日常管控与绩效考核,不可混淆的两个概念

说到绩效考核,很多员工的第一印象都是公司扣罚员工的工具,比如早晨上班迟到,没有按规定佩戴工卡,没有遵守员工规范等等,公司就会按照公司的规章制度来进行各种批评、教育或罚款!

听起来似乎没有错,一个企业必须需要一定的日常管控,无规矩不成方圆。比如虽然考勤是低价值的,对于很多行业来说如果没有考勤,一个团队没有共同的工作时间,很多工作往往难以顺利开展和推进。没有基本的行为规范,团队也不叫团队了,和一盘散沙没有区别,是没有战斗力和执行力的。因此日常管控是必须也是必要的。

再比如有一个做业务的朋友告诉我,有一次为了拜访一个非常重要的客户,半天没到公司,虽然最终他成交了这个非常重要的订单,当月完成了非常漂亮的业绩!但还是因为没有事先请假缺勤被公司扣罚了200元钱!虽然他给公司带来了好的业绩,但最终还是被扣罚了!

从以上事件我们可以看出什么?日常管控虽然重要,但是它和绩效考核应该是完全不同的两个概念,虽然有联系,但仍属于两个不同的领域,切记不可混淆!日常管控不需要以扣罚为主,可以正文化去激励,并要与绩效考核区分开来。

很多企业日常管控的多罚少奖,扣罚工具的特点,加上很多公司将日常管控与绩效考核混为一堂,给员工形成了绩效考核就是扣罚员工的工具,导致员工对绩效考核的本能的抵触,导致员工参与度不高!绩效考核自然难以取得满意的结果。

2)设置了不容易达成的高目标,导致罚多奖少

前段时间一位HR总监朋友拜访我,给我大倒苦水,因为刚新到一家单位,公司老板让他做了整个公司的绩效考核方案,方案按老板的要求设置了很有挑战的高目标,老板看了也表示很满意!可实际执行下来几个月来看,下面的员工各种抵触、不配合情绪非常强烈!公司业绩和做考核之前比不但没升,反而还下降了!他自己是如坐针毡不知道该怎么办了?问我问题到底出在哪里?

我说制定了过高的目标,指标,多罚少奖,员工的利益、中层的利益都是负的,老板的利益表面上看起来是正的。但实际上最终的结果三方都没有收益。因为员工和中层的各种抵触心理,员工与老板的利益点是矛盾的,没有做到趋同,驱动力是负的。不能做到上下同欲,企业自然不能取得好的经营业绩。

朋友听了我的意见似乎明白了其中真谛,就回去修改了方案了,设置了基于历史数据测算的容易到达的基本目标和挑战目标。只要超过基本目标部分就会有额外的激励方案。最终取得了圆满的结果。

1)做好绩效模式的区分,将日常管理与绩效考核分开。

2)建立一套以激励为导向的绩效考核模式,正激励为导向,提高员工归属感,驱动力。要注重员工与企业各方面利益的平衡;只有利益的趋同,才能达到思维的统一,员工才能自动自发的干,才能将企业目标转化成员工的目标。

3)考核的根本应该是对绩效进行管理,通过绩效管理带领团队实现共同经营目标。绩效考核应该只是绩效管理循环中的一个环节。切不可用绩效考核代替绩效管理。

4)合理设置考核指标,指标可以阶梯性递进,让企业与员工的利益达成平衡。

1)绩效考核的高敏感度

之前有收到一个学员朋友的微信求助:她说她刚到一家企业做绩效主管,老板就给她下了死任务,半个月的时间要完成全公司的绩效考核方案设计!她很说可是我对这家公司的组织机构、人员状况、产品知识等各个方面都还没有全面的了解,问我该如何做?

我听完苦笑了一下!绩效考核是一门专业性很强的学科,其一端连接员工的利益(薪酬),另一端连着企业的利益(薪酬经营成果);所谓的员工要薪酬,企业要效益;因此绩效考核的敏感度无与伦比,仅凭一个专业能力还不过硬的员工全盘操作,是否太过儿戏。

2)传统绩效考核的弊端

先看一个经典小故事:

说的是从前有只羊,每天干8个小时的活,一天,主人告诉它,多干活有奖励,于是它每天干10个小时,然后,主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。到年底的时候,主人给它织了件毛衣,并告诉它:这就是你的奖励,明年继续努力吧!羊听了很生气,把它的故事写成童话,起名叫绩效工资!

对剩余价值的再分配,还是对增量价值的再分配,这是传统绩效考核与现代绩效考核的最大差别。传统的绩效考核与驱动力脱节,考核的价值应该与其驱动力成正比!

企业如果驱动力不够,很难获得好的效益;没有驱动力的企业就好比老板一个人在前面拉着企业这辆大车艰难的前进;员工是缺乏目标和被动被管理状态。

老板和员工的利益趋同很重要,同时配以有效的激励机制激发出员工内在的潜能,同样是企业这辆大车现在是被员工们奋力的推车朝着同一个方向快速前进,企业自然会充满生机,蓬勃发展。

传统KPI式绩效考核的特点

KPI:关键业绩指标,也是我们传统类企业用的最多的一种绩效考核方式,它遵循的是80/20原则。KPI对特定的公司有特定的存在价值,但是中小微企业往往不是最合适的,KPI并非利益分配模式,只是一种考核衡量工具。

  • 薪酬与考核只是很小比例的挂钩,劳动报酬不能体现员工全部的价值表现,激励性不足,驱动力自然严重不足。

  • 员工大部分薪酬都是固定的,更多关注了薪酬的规范性和公平性,却缺失了薪酬所具有的最重要的功能驱动力。

薪酬全绩效模式模式引领企业绩效变革

KSF薪酬全绩效的理念是将薪酬根据员工创造的价值点分配,然后根据历史数据或相关预测手段设置平衡点,平衡点是一端连接着公司的利益,一端连接着员工的个人利益,实现员工创造的价值越多就可以获得自动加薪的机制,将员工利益与公司利益做到了高度趋同,实现员工与老板的共赢!员工薪资的增长也不再成为老板的负担,员工薪资增长越多公司的收益越大。KSF薪酬模式的实质是一种价值分配工具,它能很大程度上激发出员工的潜能和能力。

薪酬全绩效落地工具及方案

那么薪酬全绩效有没具体的落地工具和方法呢?如下图所示,对于一般的中小企业我们建议采用如下四位一体的全绩效落地方案就可以满足你的所有要求

1) KSF薪酬全绩效

先进行岗位分析,提取岗位核心价值;将员工的薪酬分块分配至每个价值点;通过给每个价值点设置一平衡点,平衡点一端连着员工的利益,一端连着企业的利益;当员工创造的价值、产值超过平衡点时,可以自动获得增值奖励!员工通过创造更多的价值和产值点可以主动的为自己加薪;打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性;通过设置员工与企业利益的平衡点,实现宽带薪酬,员工加薪,而企业同时也获得了更多利益而不增加负担,倍受中小企业的推崇。

2)PPV产值量化

对于一类二线操作类岗位,可以通过此方案充分调动员工积极性,主动去发掘工作产值价值点,主动多干事,通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。对内部岗位优化也存在很大的意义,做到一专多能,复合定位,真正实现了3个人做5个人的事,拿四个人的工资。

3)积分式管理

对人的行为、能力等的各种表现用奖励积分的方式进行量化管理,全面衡量员工的表现与贡献,激励努力的过程,建立积极、正面、快乐的绩效文化。

4)合伙人/小湿股

让员工和管理层投入合伙金,共享企业超额利润,激发员工的主人翁的精神,实现从打工者到经营者,逐步成为企业的所有者的一系列转变。

如下图所示各种工具应用的层级和发挥作用的关系:

更多关于全绩效方案的设计,模板、文档等可以私下与我一起交流讨论!

请放下手中的工作,认真学习以下视频

激励性薪酬绩效考核、激励设计

调动团队积极性的激励模式(管理者必读)

2018年2月27-28日深圳

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