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从小型城郊型滑雪场到大型滑雪度假村，从雪场大区联营到山地度假集团，滑雪场市场的发展都将遵循这一规律。 自2015年北京-张家口成功申办冬奥以来，中国的滑雪产业进入快速发展阶段。作为整个产业的流量集中地，滑雪场集万千宠爱于一身，不管是资本还是政策，都在这个领域投入大量资源。 根据《2017中国滑雪产业白皮书》（以下简称“白皮书”）统计，截至2017年年底，我国滑雪场数量已经达到703个，同比增加8.82%。 “中国是唯一具有如此巨大潜力的滑雪市场。”《全球滑雪报告作者》Laurent Vanat在1月的 ISPO北京上表示。 但白皮书的数据还显示，在全国703家雪场中，有架空索道的雪场只有145家，垂直落差超过300米的雪场更是仅为22家，落差和索道数量都是衡量滑雪场规模的重要指标。如果再把衡量标准缩小到目的地度假型滑雪场，这个数量就只剩下17家。 显而易见，目前我国的滑雪场绝大多数都是小型滑雪场。但从我们对2017-18雪季的观察看，这个局面正发生扭转。 从小到大，联营是趋势 过去一年，我国有架空索道的雪场增加了20家，增幅为16%，是雪场整体数量增幅的2倍。这意味着更多有规模的滑雪场已经建成，而小型雪场的建设速度开始走下坡路，这无疑是一个积极的转变。 不过，从滑雪场发展和经营的角度看，单一雪场规模从小到大只是第一步。未来，同一区域内滑雪场之间的联营，即从一到多的规模效应将成为大势。 去年年底，位于崇礼的万龙滑雪场和密苑云顶乐园达成共识，双方将开始尝试联营。“中国最大的雪场联合体即将诞生，2018年的雪季必将不会寻常，”万龙滑雪场副董事长梁衍萍当时在朋友圈表示。 ▲万龙滑雪场董事长罗力（左）与密苑云顶乐园创始人林致华（右）达成共识。 二者的雪道面积合计超过200公顷。从地理位置上看，万龙和云顶的雪道背靠着背，因此双方实行联滑的传闻已久。尽管此次确定了合作，但联营在落地层面上仍有许多阻碍，包括雪卡、门禁系统、缆车的统一管理等等。无论如何，两家雪场踏出了联营的第一步，这或许将带动崇礼大区的发展。 作为中国滑雪场集中地，崇礼目前已建滑雪场共有7个，在2020年之前，这个数量将增至9个。“崇礼大区一定会整合资源，推出通卡，”卡宾滑雪集团总裁、白皮书作者伍斌表示，“但这一定是市场主导。”联营能促使一个滑雪大区产生规模经济效应，惠及整个地区的产业链。 万龙和云顶的牵手，并不是中国滑雪产业第一次出现联营。 2016年年中，万科松花湖与桥山北大壶两个滑雪度假区就宣布达成战略合作，并成立合资公司万山雪业，由万科控股，并在票务经营、营销推广、客服体系等方面实行统一管理。 但一年半过去，当年被看好的“湖壶合作”在度过蜜月期之后，因为管理、运营、执行等各方原因，最终不了了之。去年9月，万科举办新雪季战略发布会时，介绍了旗下松花湖和石京龙的新雪季规划，北大壶未被提及。 “湖壶”联营并不是两个雪场之间简单的业务叠加，从之前直接竞争的关系转变为合作伙伴，需要双方更多的信任，明确各自的获益。 ▲“湖壶合作”曾备受期待。 尽管中国的“湖壶合作”并不圆满，但从全球来看，联营是滑雪产业的主流业态。在成熟的滑雪市场，往往是由大型山地集团运营某一个国家或者几个国家的滑雪场。 欧洲的阿尔卑斯集团（CDA）在法国拥有11个滑雪场，2017财年，其滑雪产业总收入达到4.3亿欧元，滑雪人次达到1380万。 懒熊体育曾在2017年年初的《雪季报告之一：大资本时代，巨头如何塑造中国滑雪市场的格局》介绍，欧洲的滑雪场是一种社区模式，大多从村庄形成，在一大片延绵不断的山脉中，星星点点的滑雪场在地理上联成一片，并在几十年的过程中不断兼并、整合，形成目前的格局。 在日本，MacEarth集团旗下运营了33个滑雪场，以小型滑雪场为主。 相比之下，中国的滑雪场更趋向于美国模式，即在一大块山地上，统一规划一个滑雪场，也可以称之为财团模式。 美国模式的代表是Vail。这个大型山地集团旗下拥有11个滑雪度假村和3座城市滑雪场，2017财年，Vail的总营收达到19亿美元，滑雪人次达1204.7万。 此外，美国的Peak集团也有14个滑雪场，其中包括6家拥有住宿接待能力的大型滑雪度假村。从2016-17雪季开始，Peak推出了Peak Pass，通行范围涵盖美国西北部四个大州的七座山。 今年1月，Vail迎来了一个强劲对手——美国两大旅游集团KSL（KSL Capital Partners）和HCC（Henry Crown and Company）成立合资公司Alterra。Alterra作为一个大型山地集团，将持有12个北美目的地度假村，同时包括全球最大的直升机滑雪运营公司。 “合众联合滑雪时代已经到来！北美Alterra山地集团横空出世，直接与Vail集团形成分庭抗礼之势，改变了全球滑雪市场格局！”伍斌直呼。 ▲MacEarth旗下的SNOW CRUISE ONZE。 规模化经营的效果是不言而喻的。2016-17雪季，北美滑雪人次达7340万，其中，Vail集团就贡献了其中的15.4%。另一个衡量雪场运营的指标是人均单次滑雪消费，Vail在2017财年的这一数字达到67.93美元，同比增加3.5%。Peak的这一增幅更大，2007-08年雪季到2015-16年雪季之间的复合年增长率为5.6％，而同期美国滑雪业的增幅为4.0％。 谁将在中国突围？ 在中国，巨头万达和万科一度展露出这样的野心——整合全国滑雪场资源，输出品牌管理，形成滑雪界的物业管理公司。但在过去一年，二者的滑雪战略都发生了不同程度的变化。 万达自身的震荡影响了其在滑雪领域的动作。 2012年12月1日，万达长白山滑雪场正式开业，引领了日后目的地度假村的大潮流。此后，万达放弃了这一重资产文旅业态，转而投向室内滑雪场，接连规划了4个位于哈尔滨、广州、无锡、成都万达城的室内滑雪场，为万达城的地产项目服务。 得益于此，万达董事长王健林之子王思聪旗下的香蕉体育接连在万达长白山、哈尔滨万达娱雪乐园举办滑雪赛事。但去年12月，这一赛事的举办地转移到了崇礼万龙。其背后正是万达集团退出了长白山度假区和哈尔滨万达城的投资。 去年6月16日，大连万达集团退出长白山国际旅游度假区开发有限公司，其之前持有的83.3%的股份转让给了大连一方集团。一个多月后，哈尔滨万达城投资有限公司完成股权变更，天津融创玺辉文旅地产有限公司进入，持有91%的股份。 这一系列转折加上向轻资产转型，万达在滑雪领域的较量中目前已经出局。 而万科的机会仍在。去年9月，万科集团高级副总裁丁长峰在万科冰雪战略发布会时表示，将把V·SKI打造成为中国冰雪产业第一品牌，形成以体育旅游加特色小镇为主导的两轮驱动商业模式，并在2022年冬奥会举办前，成为亚洲领先的滑雪和山地度假集团。 万科第一个滑雪度假村项目松花湖在3年前诞生。这个项目基于两个背景：万科在2013年提出向城市配套供应商转型；前万科董事会主席王石的推动——身为滑雪发烧友的他一度设想，万科和北大壶联合之后，再整合亚布力、京郊、崇礼等地区的滑雪场资源。 去年9月，万科宣布在崇礼投资兴建汗海梁滑雪场，计划在2019年落成，该滑雪场建成后将拥有5条FIS国际雪联认证滑雪道，最高落差达810米，这一规模超越了崇礼现有的所有滑雪场。 但如今王石卸任，更重要的是，对于万科这艘年销售额5000多亿元的超级巨舰而言，滑雪产业的收入几乎微不足道。万科松花湖单个雪季的营收在1亿元上下，即使算上周边的地产收入，也依然无足轻重。 ▲万科松花湖是万科第一个滑雪项目。 万科进行品牌输出管理的目前只有位于北京京郊的石京龙，因为石京龙和冬奥举办地小海坨山场地条件相似，石京龙能作为试验品给后者提供经验。万科布局石京龙更多是考虑为冬奥会服务，响应国家大力发展冰雪运动的号召。 可以看见，滑雪之于地产起家的万达和万科，一直是服务于地产的配套项目，未成为主流业态。相比之下，万龙从出生起就是滑雪产业的玩家。正如一位滑雪业内人士呼吁的那样，“滑雪场要由懂滑雪的人主导，而不是懂地产的人主导。” 万龙董事长罗力是十足的滑雪发烧友。在2003年在崇礼投资兴建万龙滑雪场之后，万龙在去年走出崇礼，开始输出万龙品牌。 2017年6月，万龙宣布在山西大同建设白登山滑雪场滑雪场，这个投资总额17亿元的城郊型雪场已经在去年年底开业，并由万龙负责经营管理。此外，定位更高的大同万龙采凉山滑雪场也将在今年开工。去年成立的大同万龙运动旅游有限公司中，万龙方面只参股了5.26%。 而作为“冰雪第一股”，卡宾集团于2016年8月挂牌新三板，主要为滑雪场提供一站式综合服务，服务链条从雪场规划设计、设备供应再到运营。目前，卡宾参与规划设计的室外滑雪场共22家，参与运营管理的有6家。在伍斌的规划里，卡宾未来将从2B业务转向2C业态，2022年冬奥会就是一个绝佳的转型机遇。 “我们现在做大做实运营管理能力，具备核心竞争力后，再拿下滑雪场，构建连锁运营管理体系，”伍斌说，“在这个过程里，特别看好的项目我们会投资，当然不会像万科、万达那样大规模（投入），基于我们的能力适度参与，有些甚至控股，最核心的能力是对市场的把握。” 资产如何组合 必须承认，在2022年冬奥会和“3亿人上冰雪”的催化下，滑雪场成为投资热点，但不成熟的行业格局也导致不少投机分子趁势入局，搅乱市场。谁能成为中国未来的山地度假集团，目前的局势尚不明朗。 “我对市场的判断是，（2022年）冬奥会之前是滑雪场密集建设周期，现在收购一个滑雪场代价很大。但（2022年）冬奥之后，滑雪场方面会有资源整合的机会，真正想深耕这个产业的人机会来了，很多投机的人可能就走了，就有洗牌的机会，”伍斌认为，2022年之后，行业将出现更清晰的格局。 在这种山地集团的形成过程中，首先值得注意的是轻、重资产比例。 轻资产运营的好处在于减少投资建设成本，通过输出管理来形成品牌，就像不少知名的酒店品牌那样。但弊端也显而易见，滑雪场的运营涉及复杂的山地业务，持续的开发雪道、雪道维护都需要新的资金投入，这就导致轻资产模式并不完全适用于大型滑雪场。在某种程度上，这也是“湖壶合作”难以推进的一个原因。 不同于酒店管理，大型滑雪度假村的山地业务更适用合重资产模式，自持雪场更便于开发新雪道、持续投入资金。因此，在成熟的欧美国家，大型山地集团一直没有停下收购、扩张的脚步，以此强化自身的管理能力。 另一方面，滑雪场的兴建或扩建都有赖于大量土地资源和资金，开发新雪场的机会一般只限于市场发展初期。过去30多年来，北美实际上几乎没有新的目的地滑雪场，市场的增长有赖于原有优质滑雪度假村的精耕细作，这也促使各大集团提升自身的运营管理能力。 Vail能走到如今的规模，就得益于近年来持续不断的收购，在过去5年间，Vail拿下了5座滑雪度假村。其中最重磅的交易来自2016年10月，Vail斥资10.05亿美元，拿下了位于加拿大不列颠哥伦比亚省的惠斯勒黑梳山，这曾是2010年冬季奥运会的举办地。 ▲Vail度假集团的雪场分布。 在被收购后的第一个雪季，黑梳山就展现出了大型滑雪场的魅力。2016-17雪季，Vail集团全财年雪票收入为8.18亿美元，同比增长24.4%，但如果剔除黑梳山，这部分收入的增长就只有6.4%。同样，滑雪培训收入同比增长24.1%，但排除黑梳山的影响后，增幅仅为2.7%。 同样，Peak也不断把曾经输出管理的滑雪场收入囊中。2011年12月，Peak以335万美元收购了Big Boulder公司的资产，由此获得了Big Boulder滑雪度假村。在此之前，Peak按照租约经营这个滑雪场长达6年。2016年1月，Peak再次收购纽约州的亨特山滑雪度假村。 此外，在山地集团扩张的过程中，标的选择也是值得注意的。国内将滑雪场分为旅游体验、城郊学习和目的地度假三大类。在成熟滑雪市场，滑雪场有隔夜飞行、夜间驾驶和日间滑雪胜地三个不同的类别划分。 其中，隔夜飞行滑雪胜地主要服务于飞行或驾驶相当长距离并且逗留多晚的滑雪者。这些度假村的经营在很大程度上取决于游客的长途旅行和邻近房地产的开发，住房，酒店和零售等配套业务。在中国，类似的有万达长白山、万科松花湖和桥山北大壶。 而夜间驾驶类主要服务一定区域范围内在雪场过夜的滑雪者，可以对标为中国的崇礼。 日间滑雪胜地通常位于主要大都市80公里内，一般不提供专门的住宿，北京郊区的南山、军都山、莲花山都可以归为此类。 不过，即使在成熟滑雪市场，城郊滑雪者依然承担了培育初级滑雪市场的功能。这也是为什么Vail、Peak等山地集团旗下都有一定比例的这类雪场存在。 总而言之，中国仍处在滑雪场发展的初级阶段，大量的新项目仍在建设中，这个热潮将持续到2022年冬奥会。在这个过程中，小型滑雪场的增幅将继续放缓，经营不善的雪场甚至会被淘汰，大型滑雪度假村会成为市场建设主流。与此同时，大区联营将成为一大趋势，迈出实质性的步伐。 在2022年冬奥会之后，行业将迎来一次全面洗牌，滑雪场的大规模兴建会暂告一个段落，淘汰、兼并、收购、输出管理会成为新的态势。届时，经过多年运营的成熟滑雪管理品牌也将形成，中国的山地度假集团或许届时将初见雏形。 |
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