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“顾客价值”是陈春花教授10年来一直秉持的理念。重要的是，在一片创新的呼声中，她坚持将这个词汇带到了营销的“下一个10年”。真谛何在？ 面朝“顾客” 春暖花开 （作者近照） 人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域。事实上成功企业的奇迹都是源于对顾客价值创新能力的发挥， 这些创新会依赖于技术、资金、人才等。我们需要了解的是，为什么有的企业与成功企业拥有同样的技术、资金、人才，却不能够获得相同的创新效果？ 其根本原因是，企业是否具有战略逻辑。中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。 绝大部分中国企业所作的努力都是竞争的努力而不是战略的努力，这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。对于一个企业来说，摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争，而应当是为什么顾客服务的问题，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。 01 苹果为什么遭到“果粉”的抗议？ 作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值，也就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。 有一段时间，苹果宣布将关闭 IOS 平台下微信的赞赏功能，认为“赞赏”功能属于虚拟支付，必须走苹果自己的IAP（In-App Purchase，应用内购买）机制，不能使用微信支付和支付宝。若用IAP机制，苹果将分走30%的赞赏金额。很多iPhone手机的用户和公号运营者，当然对此难以接受。苹果相当于给自己的经营扔出了一个雪球，而且越滚越大，引发了针对自己的反垄断调查。对此，我想说的是， 作为与顾客实现了无边界融合的世界知名品牌，苹果此举似乎背离了“顾客价值”，而伤害顾客价值的选择一定会使得自己失去顾客，从而失去自己的一部分存在价值。 真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是经营的第一个关键基本元素，所以彼得·德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。 02 扎克伯格为什么说“我们的目标是 获得10亿月活跃用户”？ 最近我读到Square产品设计负责人库尔·拉贾兰的一篇文章，文中谈到的观点，我非常赞同，在这里与大家分享。库尔·拉贾兰在文中举到三个实例：2006年，拉里在Google的一次广告讨论会上说：“这些广告太糟糕了，彼此都互不相关，赶紧把它改好”；2011年，马克在Facebook的一次全员会议上说：“我们的目标是获得10亿月活跃用户”；2013年，杰克在Square的一次异地会议中说：“每一位卖家都有两个基础需求——资本和用户。我们如何帮助他们更好地获得其中一个？”由此，Square的商业借贷产品最终发布并为商家提供10亿美金信贷。请注意： 三位著名的CEO完全关注的是“顾客以及顾客的价值” ——这就是我想分享给大家此文核心的内涵。 为了应对当下的挑战，并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出来一些新的特征，这一特征就是更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。早在1960年，西奥多·里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向， 他认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”， 为此他写文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量制造的产品的做法，转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正因为此， 顾客时代的到来，需要企业做出重大的改变， 不能再用以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯。企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整。 03 事实是：企业的经营假设变了！ 传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程），使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。但是， 这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践，管理者关注的是企业自身的价值链， 也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。所以，我们发现，企业所做的价值创造是在自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的过程中， 企业只按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。 由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业可以脱颖而出，而 我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。 普拉哈拉德也是这个观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”所以企业需要能够以顾客的思维方式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。 04 本质是：顾客关注的是自身与社会的关系 以往的企业思维方式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错误，但是这表明企业的思维方式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来， 顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。 其实如果我们静下心来，好好思考一下就不难理解，企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维方式的误导：过多地强调了自身的价值追求，而忽略了顾客的使用过程的价值。越来越多的企业行为给顾客带来的是更多的困惑和顾虑，如果企业的行为导致顾客无法做出选择，那么顾客只有选择放弃。因此，企业真正需要改变自己的思维模式，而保持和顾客思维模式的契合。 企业只有一个立场，就是顾客的立场。 05 历来是：那些著名世界品牌都是 成为人们生活的一部分 世界知名品牌如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空，他们有什么共同点呢？其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活的一部分。无论你在什么地方，无论你使用什么样的语言，无论你习惯于什么样的文化习惯，这些品牌都不会让使用者有任何的障碍，换句话说，这些企业已经和顾客实现无边界融合。 企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程、腾讯等，这些企业也和上述企业一样，因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。 这些观点并不是我现在提出，而是很长一段时间持续提出，在这样一个巨变的时代，很多人感受到“被颠覆”，很多人感觉到“焦虑”或者“无所适从”， 其实真正的原因不是技术变化和环境变化，而一定是你离开顾客了。颠覆你的一定不是技术，一定是顾客。 所以，只要我们与顾客站在一起，与顾客成长在一起，每一次变化都是你的新机会，为此我才会说：“面向顾客，春暖花开。” （作者：北京大学国家发展研究院教授，BiMBA院长；华南理工大学工商管 理学院教授。2017《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”TOP9。 曾任新希望六和公司董事长兼首席执行官） 附文 “渠道天下”不再， “消费为王”时代到来 陈春花 工业时代，创新最重要的价值体现在产品上，更多关注质量、渠道、规模，“质量至上，渠道为王，规模经济”，并且很长一段时间“得渠道者得天下”；而2.0时代，崇尚消费者狂欢，“营销至上，流量为王，虚拟经济”。 01 一切都在变，但是一切也都存在 这样的一种改变其实就意味着我们要认真对待两个最重要的东西——行业本质竞争要素和增长的逻辑，这是两个最重要的改革。很多人问我，互联网到底会产生多大影响？我们都知道“互联网”这个词是一直没有办法让大家达成共识的一个词，我个人不在意词的表面，我讨论互联网只讨论两件事情： 第一，新人类的出现。我们有一大组人群跟互联网在一起生活，现在大概已经超过6亿到8亿，而这是最重要的商业人群，既是生产者也是消费者，更是创造者，这是互联网带来的不得不面对的一件事。不管用什么词去理解它，一定是有了一组新人出现，这种人是最重要的，就是基于线上的逻辑进行思考的一群人，而且这群人数量非常庞大。 第二，互联网需要关注它带来的生活方式。因为生活方式决定一系列的东西。 这两样东西决定了我们在企业经营当中的行业本质的竞争要素和增长逻辑的改变。 02 行业竞争的本质要素改变 工业时代，比较重要的行业竞争要素是规模增长、质量取胜和成本驱动。比如珠江三角洲的产业基础为什么如此之好，就是因为大大小小的中药企业和大型的制造企业，在规模上、质量上、成本上都非常强大，像美的、顺德农商银行、万和等等。这些企业发展非常好，原因就在于规模、质量、成本之间的关系处理得很好，而这三样正是在工业时代要考虑的最重要的行业要素。 我把互联网从2015年做了个切割，之前为1.0。在1.0的互联网时代，最重要的竞争要素依然是规模增长。 但是，核心的要素有改变，会有盈利增长、技术进步以及资本驱动，换个角度说更重要的实际上是创造力，以及对技术的改造和资本力量的运用。今天融资比20年前要多得多，我记得当时广州最大的民营企业，做得非常好，我就跟他说快上市吧，可他问为什么要上市？我钱赚得好好的，利润非常多。当时大家是这么个逻辑，10年后逻辑变了。他找我说，我必须得上市了，不上不行，因为现在好像讲话必须得说我是上市公司，然后有投资者才行。 实际上，是行业的逻辑在变。 2015年之后称之为2.0时代。在2.0时代，行业最重要的要素变成了有效市场，不是广泛市场；是精准用户，不是免费用户；然后是流量、是大数据，以及价值创造。 其实是本质的竞争要素在变，如果还是用原有的逻辑去做，肯定是非常困难。就像我3年前在农牧业很清楚地讲，这个行业有三个巨变：从规模增长一定会变为有效增长，从农民评价、养殖户评价一定会转成消费者评价，从提供产品一定转为提供可靠性。这些根本性的变化实际上是源于什么？不是源于我们做得不好，最重要的是环境变，这些改变促使我们对很多东西的理解要变。 03 增长逻辑变了 因此，我们会发现企业增长的逻辑在改变。 之前的增长逻辑是线性增长， 也就是说只要讲工业时代的概念，都是线性增长。简单说，就是今年投入，明年就会产出，我们就会说每一年涨20%，甚至100%都可以。比如说我们习惯了GDP要涨到10%，降到6%我们就已经紧张得哇哇叫，坦白讲，只要有增长就很好了，并不需要确保它要高增长。 我们对于增长逻辑有一个很重要的观念要调整，就是非连续性。 互联2.0时代的增长不是来源于简单的、线性的投入，其实是来源于创造和创新， 而且这种创造和创新带来的增长可以造成很多东西的调整。比如，很多行业被重洗，原因就是新进入者是用一种创造性来做增长，把原先行业的所有逻辑给洗掉了。我曾经讲不确定性的时候提过一个例子，做农业的人做农业品牌是非常难的，但不做农业的人来做农业品牌是非常容易的。比如说联想做农产品业务，马上就做得很清楚；潘石屹卖苹果，肯定就比我卖得贵。我们会发现做农业的人主要考虑成本，越便宜越好；但是不做农业的人不讨论成本，怎么贵怎么卖，而且他一个一个卖，我们一筐一筐卖。增长逻辑是不一样的，不再是一个连续性和线性的，实际上是非线性、非连续性的量级增长，创造、创新才可以获取增长。 04 创新价值不同 也正是因为这样的一个改变，我们会发现有一个最重要的东西不一样了，叫作创新价值。每个人创造的价值不一样，在工业时代，创新最重要的价值体现在产品上，然后我们会关注质量、关注渠道、关注规模，所以常常在工业时代说得最重要的叫“质量至上，渠道为王，规模经济”。而且有很长一段时间是“得渠道者得天下”。可是到了2.0时代，就会发现这是个消费时代，是消费者的狂欢，双11的出现就是典型的消费狂欢的节日。节日为什么会出现？就是因为这是一个“消费为王”的时代，所以你就会发现常说的口号变成了“营销至上，流量为王，虚拟经济”。因为都在线上，所以就使得实体经济非常焦虑。 第一次我带新希望六合的管理团队去京东交流，京东讲了一天，最后说了一句话，我们销售额1000个亿，然后亏损。我的同事就不知道该怎么办，说陈老师你带我们来干吗？做了之后还亏损，那算了，咱们不要学他。 可是2015年之后，大家真的都在改变，由两个世界变成了一个世界，线上、线下其实是在一个世界里，而这个世界最重要的特点是产业之间的互动。 所以这个时代的核心就变成“产品至上，服务为王，共生经济”。那么，价值创造的方式就变了，这种价值创造使得我们在产品上、服务上，在共生经济当中拥有机会。这是一定要了解到的东西，也就是整个价值创新的逻辑会变。 但这种改变是很难的。巨大型的企业也要改变，像IBM也把一些东西卖掉，把自己完全变成新的平台型的企业。我为什么对IBM这么感兴趣，因为它们卖掉的东西都是中国企业买的。所以我就很紧张，GE卖掉的，海尔买；IBM卖掉的，联想买。因此，我非常希望大家看到这些企业为什么成功，像阿里巴巴和腾讯，就像我说的在2.0时代的共生经济中，在这种真正的产品至上、服务至上的环境中，他们做得非常好。 好企业都有一个共性特点，就是他们能在共生经济当中、在产品的极致体验当中闯出一条路。
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