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1.万达模式 第1代万达 位于城市核心商圈；面积约为5万平方米； 发展思路：通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店，形成商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售 第2代万达 位于城市核心商圈； 面积为15~20万平方米 ； 发展思路： 拿大地块，出售其他功能，保留商业，只租不售 第3代万达 位于城市副中心或新区； 面积为40~80万平方米 ； 发展思路： 开发城市综合体，“租售并举” 演进动因： - 第1代万达的失败之处 任何商业都需要两至三年的市场培育期。将商铺分零出售的结果是，购买了高价商铺的业主为了回笼资金，必然提出高额的租金，而次一级租户被高额的租金压倒，纷纷倒闭关门，从而引发业主与开发商形成纠纷，不利于商业品牌建立与长久发展。因此，分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。 - 第2代万达的发展思路 平衡租、售之间的关系。从第1代到第2代，项目区位没有改变，仍处核心商圈，但项目面积由原来5万方增长到20万左右，这一转变背后的动因是：拿大地块，出售如住宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金，从而做到保证商业只租不售。同时，公寓、写字楼、酒店等功能也有利于提升商业人流与档次，反过来对商业也有积极的促进作用。 三种平衡资金的方法： 1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。售住宅，租商业； 2.如上位规划无住宅，则可在购物中心上面规划写字楼或公寓，将其部分卖出； 3.如不能做写字楼及公寓，则将租金回报率低的大店卖掉，仍保留小店铺。（小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金非常稳定，几乎很少增长） - 第2代模式的成功，使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业地产开发商 ”转变为“城市综合开发商 ”。其实，从第2代万达开始，就已经有了城市综合体的雏形。 - 第3代万达的重要转变 项目区位从城市的核心转移到周边，项目面积增长到40~80万方。以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以带活一个商圈，由此带来的整体物业的升值会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。与此同时，万达3.0在业态上也比上一代更加混合与多元，开始拥有自己的全产业链：百货（万千百货）、超市（紧密合作伙伴—沃尔玛、家乐福）、娱乐（万达影院）以及餐饮等。 从万达2.0到3.0，这一个重要的转折出现在宁波鄞州万达。 07年前宁波只有一个天一商圈，离开了它，商家很难经营。此时的万达广场地块位于鄞州新区，周边荒凉，无任何商业配套。为了盘活整个区域经济，政府找到万达，在地价方面提供大量优惠，以至于“怎么做都不亏钱”。于是，项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮走红。 该案例为万达提供了一种新思路：不在城市核心商圈也可以做商业，只是需要大量的人口导入与一定的商业培育期。 Tips： - 万达的成功在于模式化 ，一切为更快速的“攻城略地”服务 - 模式的核心竞争力是在单个项目产品开发中实现资金链的平衡 - 购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25% - 综合体多业态中的低租金包括：电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼 - 主力店及次主力店占租赁面积70%，其余30%为招商 2.大悦城模式 一种模式能否顺利复制，除了拥有好的品牌 、选择清晰有针对性的定位外，还需要有一套有效的管理方法体系。 以大悦城购物中心为核心的城市综合体，并将其进行全国复制。 理念： - 主题化、体验性消费 - 让来的人不单要购物，更要喜欢这里的感觉 - 定位于时尚、青年、潮流、享乐 - 留出面积，营造舒适的城市公共空间 西单大悦城的不同之处 更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园 ，你可以购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三点，忘记时间的流逝。甚至它还使内部气候整年如春。 如此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本不同：后者追求效率，所以希望消费者速战速决；购物中心则希望消费者在这里呆得越久越好。也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包，决定购买 。 Tips： - 打造“两链”：“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体” ， - 夸张的公共空间比例 大悦城将可出租面积控制在40%，预留了55%左右的公共空间。这符合国外大型购物中心的标准，但远超国内标准。 - 品牌类型多样性 大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个面积在 800-1000平方米的中型店来替代主力店（如 H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在 100平方米左右的小型店。 - 功能混合布局 楼层分布突破品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如星巴克、汉堡王、味千拉面、小吃等，也有供消费者随时休息的场所。 - 餐饮的作用 一方面，餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面因为餐饮业态暗含着消费者的社交需要，成为消费者购物之后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时间。 - 大数据支撑 大悦城有专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行及时改善，以提升营业表现。 3.华润模式 华润模式是打造一条贯通商业、地产、融资与各种零售业态的全产业链的综合体之路。 集团拥有超市、百货、美容健康、咖啡店、酒窖等多个零售业态，丰富的零售经验和零售资源，可以保证开业率及开业速度，成为快速扩张的重要基础。 设置以万象城为首的高、中、低三条不同档次的产品线，其着眼点都是后期的商业运营，而不是地产开发（这一点大大区别于潘石屹SOHO中国以散售店铺为主的开发模式）。这样的好处在于，可以通过零售业对其商业地产产生增值作用 。 除华润置地与华润万家旗下的多条产品线外， 印象城系列将被打造为区域购物中心，重点布局 二三线城市、经济发达的省会城市和沿海地区的经济发达城市。 新一城系列则更为大众化，便于在三四线城市进行复制。原则上不做10万平方米以上的购物中心，理想经营面积在5~8万平方米。 4.SOHO中国 定位 只做超大城市（北京上海）的核心地段，没有百货商场、电影院和大型超市的组合，将写字楼和商业空间打散销售，加快资金周转率，快速回笼资金。 SOHO概念 突出小而灵活，以创意和设计而出名。更为重要的是，中国的中产阶级群体已经被这些设计所吸引，SOHO中国的品牌形象开始被更多人认同。因此，创意设计成了企业的核心竞争力之一，给后续的销售带来了诸多有利影响。 坚持散售的原因： 1.早期的SOHO中国由于规模尚小，并无强大资金实力来支撑持有，采取不整售的方式有利于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。 2.整售模式谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一矛盾。 3.分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求，SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。 与商业地产传统的开发模式相比，这种通过销售来实现资金快速回笼的做法在业内人士看来，更像是住宅的开发思路，并不是真正意义的商业地产开发。商业地产追求的是长期、稳定的固定收益，如果像做住宅那样卖完就没事了，那势必对后续项目的运营造成难以调和的矛盾，最终损失投资者的长远利润。 事实上，因商业散售造成项目难以为继的案例不在少数，各种物业纠纷、小业主抗议的事件屡见报端。销售之后的物业好坏与否，与小业主、租户有切身利害关系，却不会影响开发商的利益空间。散售做法使得开发商透支了商家和投资客的利益，同时也导致无法统一运营管理。因此，对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏，潘石屹希望循序渐进的改变，预计三年之内物业持有能够占到20%的比例。 SOHO中国“开发+销售”商业模式的背后，是SOHO中国、小业主和租户的三级利益链条，其中，小业主的存在构成了这一商业模式的重要环节。 SOHO的客户主要瞄准那些煤老板，基本上是那些从传统产业中轻松赚到钱，但又想另寻更快的投资出口的一群人，被SOHO中国所塑造的品牌形象所吸引。每当SOHO新项目开盘，潘石屹都要在太原机场附近租下多个大型广告牌，并亲自到山西招待客户，进行项目推广。潘石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇，甚至一些人口只有几十万的小县城。 5.鲁商的“地产商业” 其发展模式在中国相当典型——从零售业反攻商业地产，在自有强大商业品牌的支持与推动下，致力城市综合体开发与大规模复制。鲁商如此，茂业百货、金鹰商城、大商股份、华联地产……都是如此。 该模式的核心是依托零售业优势，发挥自有零售品牌和零售商业的带动作用。以自有品牌作为综合体的主力店，聚集人气，带动地产升值。以开发高端住宅、写字楼等高附加值地产项目为主流，兼顾商业步行街、商铺、商务酒店等综合体多业态建设，占领城市核心地段，实现利润最大化。 与其他地产转型商业的开发商相比，鲁商的优势是有着丰富的商业运营经验；同样，一个庞大的零售集团，能给商业地产的开发提供强大的现金流支持。也就是说，不仅得有能力拿地造房子，还能往里填功能。 现代零售业的核心竞争力来自规模和连锁，只有迅速做大才能生存。 在扩张方式上，为获取最佳点位，同时也为降低成本，银座每新开一家店，首先考虑兼并联合，其次是租赁，最后才是自建。 6.凯德置业 以凯德广场、凯德MALL、来福士三强并行的清晰产品脉络，并以标准化的设计产品进行快速复制。 核心竞争力：金融能力，对于资本市场的娴熟运作，私募基金、保险与养老基金等。 发展模式：兼并收购，在商业物业总资产中，几乎超过七成以上是通过并购增加的。 捆绑中国发展 凯德之所如此大规模地扩张，正是考虑到中国市场城市化进程加速和消费力不断提升而带动个人消费能力的持续增长，这符合当前国内的实际情况。中国的区域经济在过去5年，已经从单一的特区建设走向城市群战略。 第一代 与深国投、沃尔玛合作，收购其他购物中心，超市占很大比例，专卖店形式等能租到较高租金的店铺面积就不多。 第二代 扩展到一、二线甚至三线城市的不同合作伙伴。 第三代 在城市郊外、有大量人口居住的地方进行标准化设计的产品。第三代购物中心层高通常在三四层之间，拥有开放式概念中庭及充裕的停车位，既能为社区人口提供活动空间，同时也便于企业今后的扩张。 |
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