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中国传统文化最强调“阴阳”调和，把这种理念应用到企业，用的最好的便是华为。 众所周知，华为的创始人和当家人是任正非，可华为的董事长却是被誉为“华为女皇”的孙亚芳。这实际上，也就等于确立了任正非是第一把手、孙亚芳为第二把手的“男女搭配”管理模式。 令人意外的是，这个职位比任正非还高的女人，2月28日刚刚在福布斯中国发布“2018中国最杰出商界女性排行榜”榜单中拔得头筹，并且已经是第三次夺魁。 至于为什么她是董事长，据了解，在华为公司，本来是没有董事长这个职务的，1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题颇受外界质疑。心力交瘁的任正非深感公司对外沟通的重要性，因此，提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。 从此以后，在华为不多的公开活动上，人们更多看到的是孙亚芳的身影，孙亚芳优雅温和的处事风格，为狼性著称的华为增添了几抹柔和。而向来不喜社交的任正非则深居幕后，成为国内最低调、最神秘的企业家之一。 如今，74岁的任正非与63岁的孙亚芳已默契联手多年，打下了华为的壮阔江山，对于二人长期默契的合作，业界一直有“左非右芳”之美誉。 她究竟有何能耐？ 三“救”华为 公开资料显示，孙亚芳还在国家机关任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳动用自己的关系帮助华为贷款，因此她被认为在华为最危急的时候“挽救过华为”，对任正非可谓有知遇之恩。 另一个重要的事件是，在1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，连续几个月都没有给员工发工资，士气低落，部分员工打起了退堂鼓，纷纷交上了辞职报告，任正非一时也不知道该怎么办好。果断的孙亚芳这个时候站了出来，给任正非直接做了决定，先发工资！ 当工资发下去之后，很多员工手上拿到钱，又看到这位雷厉风行的女人，一下子大家感觉又有了希望，立马干劲就上来了。此前，公司内部出现的各种问题顿时全部迎刃而解，新产品也很快研制出来，华为顺利地走出了困境。对于一贯雷厉风行的任正非而言，这个相貌秀气、文雅女性的果断的决策力着实让他有点意外。这之后，任正非渐渐重视起这个逐渐崭露头角的孙亚芳。 孙亚芳对华为的“挽救”，还体现在思科诉讼案上。2002年，华为开始大规模海外扩张，已经在全球成长为除思科外唯一能提供从低端到高端全系列路由器和交换机解决方案的公司，而且其产品平均售价低于思科同类产品20%。当时的华为不仅已成为思科在中国内陆最大的竞争对手，而且其在国际市场的迅猛发展，也在全球范围向以思科为首的其他国际通讯设备商缓慢但稳健地营造着市场压力。 而正是基于这样的威胁判断，思科举起了“知识产权”的法宝：2003年1月23日，向美国德克萨斯州东区联邦法院提起法律诉讼，至此思科诉华为案件拉开了帷幕。与雷厉风行的任正非不同，孙亚芳的管理风格是和风细雨，细腻，讲求平衡。正式这种“和风细雨”式的外交风格，十分巧妙地调动了媒体的情绪，获得了很大的舆论支持，为深陷泥淖的华为赢得了良好的国际形象，最终华为转危为安。 对于孙亚芳在董事长这个位子上的作用，一个明显的事实是，华为与外界的关系正日益亲善。而她对华为的贡献，要数搭建起了一整套的市场营销体系。 市场营销法则 华为从不缺少功勋卓著的封疆大吏或一方诸侯，但能与任正非平起平坐的只有孙亚芳。 在华为的所有部门里，市场和研发、人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是其严密的市场营销体系，而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。 《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。这套被世人高度赞扬的市场体系，核心主要有以下几个维度。 （1）管道营销 管道营销是华为营销体系的核心战略，在这个体系中，管道是指用来承载信息的数字管道体系，企业网络就相当于通往各地的管道，数据流量(音频、视频、大数据、云计算)是水，华为做的是运水的管道。 具体看来，在运营商BG业务层面，华为将从卖硬件变成打造移动互联网平台，整合资源为运营商提供服务。微信等OTT应用对传统运营商的语音、短信等业务造成极大冲击，作为运营商长期的合作伙伴，华为将从卖硬件变成打造移动互联网平台，云服务平台，通过整合全球的内容、应用、开发资源，与运营商一起，基于该平台为用户提供服务。 （2）品牌营销 品牌是一个企业赖以生存的重要因素，华为发展至今，成为全球500强的企业，与其良好的企业形象有很大关联。华为在国内的宣传比较低调：技术+服务+低调宣传成为主要方式。直到2003年，华为与思科的对簿公堂，才让华为意识到品牌营销的重要性，华为也因为思科案，戏剧性地收获了意外的惊喜：良好的企业形象和信誉。而在这场官司中，孙亚芳发挥了很重要的作用。此后，华为逐渐在国际舞台上发光发热。 （3）会展营销 作为一种有效的营销模式，会展营销能使企业在有限空间和时间内，把自己最优秀的产品推荐给客户，达到推广产品，提升企业知名度，促进企业间交流和合作等多重效果。1999年的莫斯科电讯展，埃及电讯展，2000年的突尼斯电讯展，2001年的美国展等，在孙亚芳的指挥下，华为公司每年参加20个国际大展，一有机会就在国际舞台上展示自己。 如今的华为手机，已经成为国际闻名的手机新宠，2017年市场份额仅次于苹果，占据全球份额的10.8%。 人力资源体系 华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，操刀人依然是孙亚芳。这个体系同样不同凡响： （1）荣辱与共的人才激励体制。华为86%的员工掌握了98%的股票，任正非只占到了股权的1.42%左右，由此形成了一个全员利益共同体，成为华为持续发展的内驱动力。 （2）以价值为导向的绩效考核标准。抛弃了工龄、学历、年龄等“惰性工资”标准，华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。在这种考核标准影响下，内部员工的工作效率大大提高，薪资分配也更为公平。 （3）人才掠夺。即每年高薪招聘大量的应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，从而占据最优秀的人才资源，通过高于同行显著的薪资来留住真正需要的人。 （4）管理层能上能下，竞聘上岗。华为秉承“烧不死的火鸟是凤凰”这一信条，曾让大量的正职级员工“下放”到基层，并在基层员工中采取竞聘上岗的晋升机制。这样一来，没有人是永远的管理层，也没有人是永远的基层，整个内部的员工始终处于“激活”的状态。 （5）末位淘汰。华为针对市场部的销售人员，采取每年5%淘汰率的措施，排名在最后5%的员工将处于待岗培训状态，如果没有起色将下岗培训。区域主管连续3个月业绩靠后的，直接淘汰。 正是这种看起来不近人情的人力资源体系，激发了华为员工的全部潜力，并时刻保持危机和市场意识，也保证了华为如今的业绩和广大市场，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。 “左非右芳” 如今，在公司传阅文件上，只有任正非与孙亚芳能够署名“某总”，其他人都得署全名。 这个相貌秀气和文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而其对任正非思想的影响和理解，在华为公司恐怕无出其右者。 有件事可以证明。1998 年，给任正非一个报告，提出3个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要由知识和管理创造的，所以要体制创新；二、要让有个人成就欲望者成为英雄，要让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。 孙亚芳的这三个观点实际上都是关于接班人的，而《华为基本法》中并没有这些观点。但不可否认的是，这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。 二者的“默契”，还体现在对公司治理的认识。2000年春节后上班的第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——“托福'式考试，考题为“无为而治”，谈对治理公司的认识，两小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章，深合任正非心意，之后被刊登在《华为人》报上。 很显然，孙亚芳不是英雄，也没有很多副总的骄人业绩。但是，她在思想方面却和任正非“如出一辙”，心照不宣。 一个雷厉风行，一个和风细雨，组成了华为“芳非”时代的最佳搭档，他们共同带领华为不断经历着风风雨雨。在中国，恐怕很少有大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样，在近20年时间里一直是最佳拍档。 今天的华为，正在成为一个国际化的公司。对于孙亚芳来说，无论是今天还是今后，依然是中国通信业的引人注目的女性。她是华为的董事长，也是挡在任正非前面的“二把手”；她多次救华为于危难之中，是任正非的“救命恩人”，却也能在狼性的团队里，以柔克刚，担当大任；她是营销体系的缔造者，也是人力资源体系的操刀人，她就是华为“女皇”，任正非的“知己”孙亚芳。 |
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