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全文字数： 3384 预计阅读时间： 8分钟 柳传志 “定战略、带队伍、建班子。”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。 定战略：不能蒙着打仗，要想着打 好在我们明白得还算早。我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。 联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。 到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。 我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。 带队伍：我是大发动机，我的助手、部门经理是小的同步发动机 有了很好的战略以后，能不能很好地执行，实际上是知和行的问题，知是要知道怎么做，行是另外一回事。实际上，带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。 一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。 我这里简单说说企业核心价值观。我相信一个国家、一个民族都应该有自己的核心价值观，这个国家、这个民族才能蒸蒸日上。联想的核心价值观里，我主要讲讲“求实”，求实是一个非常重要的事，我们认为求实有三个要点：第一，目的性要强，我们经常说要一眼看到底，就是你到底想干嘛。第二个，决不能骗自己，尤其是当领导考虑得没那么清楚的时候，大家都说好，我自己也觉得不错，到最后这个事就做不成。第三个是说到做到。 我们抓“求实”，是从细节抓起的。其中一个典型的例子——开会不许迟到，如果有迟到的，又没有请假，进来以后要罚站1分钟，这时我们都停下来，看着他站，然后开会，我自己被罚过三次。形成这个规定有什么意义呢？我们发展到现在这样的规模，从学校、从别的企业过来的，带着不同的文化聚集到一起，要让大家知道规矩就是规矩，不管是谁，都不能碰，要么就不定，定了就要执行。 当公司文化建立起来以后，企业的执行力就非常强，我们称之为发动机文化。意思就是你我都是发动机，不是齿轮，齿轮是上面定好了只管运行，发动机是要你起到带动作用。我是最高领导，我是一个大发动机，我的助手、部门经理是小的同步发动机。这样就使他们有了非常强的责任感和成就感，就总能做出来非常好的事情。 联想提倡“三心”。任何员工都要有责任心，责任心是基本的。到了中层以上，你除了责任心以外，还要有上进心，你得希望做更大的事，或者说挣更多的钱，这样的人才能被选拔为中层干部。到了核心领导层，我们还要求有事业心。在现在的企业里面，家族企业是很有特点的，因为一代代往下传是有事业心的。如果是职业经理人，事业心就很重要了。联想就是希望变成一个没有家族的家族企业，那怎么办呢？除了精神的激励之外，物质上必须有长期的激励，得到期权和股份，要不然这个企业就很难得到更长远发展。 建班子：就是要把联想的事业当做自己的命来做 1998年，对供应链有了深刻认识以后，我们决心做ERP（企业资源计划），请的咨询公司是德勤。咨询公司告诉我们说，成功的可能性很小。主要原因是经常出现一个公司里面有好几个最高领导，这些领导的意见又不统一。而做ERP无非是把最合理的做法变成程序，以软件的形式固定下来，这个事本身必须得到一个统一的意见。据德勤跟我们讲以前的例子，给一家大国企做的时候，桌上说得都很冠冕堂皇，但下面想的是另外一回事，永远想不到一起去，所以这个事就黄了。我们研究了以后，认为联想没有这个问题，而且已经认识到，如果不把ERP做好的话，后面就很难跟国外企业竞争了。我们认定了能做之后，就下决心做这个事，用了大半年的时间，我们终于做成了。当时整个公司充满了自豪感，相信不管多么难的事我们都能做到。 举这个例子是想告诉大家，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。 一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。 建班子的核心理念就是要让最高层领导建立起事业心，就是要领导班子把联想的事业当成自己的命来做，就是要通过规则和文化，使高层领导团结、高效地工作。怎样调动班子的积极性呢？首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度地调动。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分地调动。 建班子的过程中往往会遇到一些难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。一把手若真把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。 第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，一把手先在私底下找到班子成员一个一个谈话，谈有关此事的最高原则，把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事没把握，而下属却言之有理，那就照他的办。但事情办完后要进行总结，做好了自己要回想一下当时我是怎么想的，而他（指下属）应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心去做而不必再讨论。如果几次事情都做得很正确，以后大家就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过。事情都是这么解决的，没有什么过不去的。 第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时一把手要先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高班子素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性工作的时候，下面就都是发动机了。 （摘自《秘书工作》杂志。原题目：《定战略 带队伍 建班子——谈管理三要素》；作者：柳传志） |
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