数据化“才报”有用吗？不做强行加戏的HR

在岁末年初hr总要做总结、做计划、做年度考核指标等，在对人力资源部门制定考核指标时，老板总是说职能部门中人力资源不像财务部门有很多数据量化的指标、有财报，而人力资源很难去衡量其领域内业务开展的好坏，主观感受居多。

而很多HR为了更“数据化”、“客观化”就也强行加戏，制定人力资源的“才”报，梳理出人岗匹配率、培训参训率、培训满意度、后备人才率等等和人才相关数据报表出来。

 

不能说这些数据化指标不对，但是站在老板的角度看来，财务的财报是整个公司的经营成果的展现，而人力资源的这些人才相关的“才”报感觉和公司的发展有点关系，但是又不是非常直接的联系，特别是当一些没有受到人力资源深度教育的老板来看这些指标时，更是感觉有点“牵强附会”。

所以基于对组织的影响、贡献的维度去考量，人力资源各个模块的数据、指标其实更像是过程指标，而这些过程指标紧紧的支撑的其实是这样的结果指标：

 【人力资源效能指标】

在人力资源板块中，培训、绩效、薪酬、人才发展等甚至包括一些业务职能如编制都会有一些指标来做衡量，如前面所说对于对组织的影响，其都是过程指标：

比如培训的过程指标如参训率、培训满意度等，回归到培训的本质上来说还是为了提高员工的技能、管理水平、意识、心态等等，这些的提升也就服务于整个组织的效能提升。

比如人才发展的指标，如人才梯队的储备率、后备人才合格率等等，这些指标的达成只是满足组织对人才的当前或未来的需求，是整个组织为达到发展目标去实现过程的指标。

同样的绩效体系的运作效果的好坏，从过程上不同的企业关注侧重点不同，比如有的企业注重绩效体系的优化后有没有使得组织中绩效拉开差距，不再是大锅饭式的绩效、有的企业则是关注绩效对员工行为的改变，但是最终绩效不管是了“拉开差距”，还是“改变员工行为”等等，最终实现的目标都是因员工的改善、通过激励优秀员工、淘汰绩差员工等方式使得企业的整体效能得到提升。

等等的这些人力资源各个模块指标都是过程指标，对于结果的输出、对整个组织的人力资源影响很核心的还是在于提升企业的效能。

所以效能指标作为人力资源管理的结果衡量指标，才是衡量整个组织经营成果的指标、是评价整个人力资源管理质量的指标。

效能指标分位这样几个维度指标衡量

【人均效能】：人均效能=公司总产值（或总销售额）/全年平均人数。

人均效能是衡量一个组织单位时间内每个人产出的效能指标，用于衡量“人”的效能。

【单位工资效能】：单位工资效能=公司总产值（或总销售额）/全年工资成本

单位工资效能是一个组织单位时间内每一个单位（如一块钱）的工资额产出的效能指标，用于衡量“工资”的效能

【人力资源投入产出比】：

人力成本投入产出维度：人力资源投入产出比=公司利润/人力资源成本

利润增幅比维度：人力资源投入产出比=公司利润增幅/人力资源成本增幅/

人力资源投入产出比是一个组织在单位时间内所投入的人力资源费用（招聘、培训、薪酬、福利、绩效等等所有人力资源领域的费用）而产出的利润，以及对应的增幅。用以衡量整个人力资源领域的费用预算所投入的产出。

要知道，一个绩效做好与坏、一场培训做得热热闹闹的，给员工加工资增福利员工的满意度是提高了，但是最终落实到企业的高度，它为企业创造了多少利润、它让企业的效率提升了多少才是根本。

效能指标的好与坏是相对的，需要对比企业以往的效能数据以及同行业、标杆企业的数据来判断下结论。

基于结果体系的指标，我们各个模块的数据、指标才是支撑这样结果的有力的过程指标。

【培训】人均课时、培训一至四级评估数据、培训覆盖率、培训出勤率等等，培训模块主要是从人员知识技能、能力素质层面的提高作为效能提升一个必要但非充分的一个条件去保证。

【人员编制及配置】编制数量、招聘达成率、招聘人员质量（用人部门对招聘入职人员的满意度）、入职人员转正率等等。

【员工关系】员工离职率、满意度、敬业度。

【人力资源结构】学历结构（各个学历结构层次占比）、年龄结构、业务人员及职能人员、辅助人员占比、管理人员占比。

【薪酬】薪酬占比（占销售额、占利润、占总费用等）。

【人才发展】后备人才合格率、梯队人才储备率等

在明了了这些数据指标维度后，兴许能够让我们更清晰人力资源的天职所在、使力的方向，不再盲目的输出数据报表来加戏，更能清晰的掌握我们每个模块的工作说到底还是服务于组织。

 

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