紧盯部属KPI，团队绩效就会好？你可能误解“管理”的意思

从事顾问工作，很容易听到人们的心理话： “主管根本一点帮助都没有，只会每晚固定时间等着大家回报今日KPI达成率，不达标的就骂或挖苦羞辱…。如果分析原因给他听，就骂‘我不要听你的理由’，然后搬出经典名言‘失败的人找藉口’；对好不容易达标或超标的，则一声不吭，也没任何鼓励和嘉奖。”

有位友人去面试一个亚洲区副总裁职缺时，未来的老板洋洋得意地说：“我是一个只看成果（Result-oriented）、强追KPI的管理者，不听部属的藉口，这是我能有效控管亚洲业务的成功秘密。”友人说：“不知为何？听来有道理，但总觉得怪，最后决定不去那家公司了。”

“只有目标、忘记管理”的绩效管理

自管理大师彼得．杜拉克1969年在《管理的实践》中提出“目标管理”后，半个世纪以来，目标管理成为一条“能圈住团队、让团队朝着共同目标前进”的缰绳，是企业治理的工具，也是经理人重要的管理方法。杜拉克强调“要聚焦成果”；史蒂芬·柯维的《成功人士的七个习惯》也教人们要“以终为始”，强调锁定目标的重要性。

绩效目标的确是很重要的存在，凝聚了团队努力的方向与共识，但大师从未告诉人们“目标是唯一的事情”！如果曲解绩效管理而误走偏锋，最终成为“紧追KPI”却不管理是许多管理者的通病。主管有此病征可能是因为：

1. 上行下效的组织文化、潜移默化－极有可能主管自己也不知道为何要这么做，他只知道以前上司都这么对他、或他看到当主管的好像都是这样。

2. 逃避管理责任－潜意识的对自己没自信，不愿意面对问题；没有耐心或能力去理解人、理解问题、理解出现绩效障碍的原因。

3. 掉入权力的春药陷阱－深陷于万邦来朝、颐指气使、高人一等的快感。

总结的说，如果主管只会死咬KPI、抽鞭子要结果，对真实存在的问题充耳不闻、对于“如何达到的过程”不关注、不深思、不干预，那要主管做啥？不如找个软体担任“KPI检查官”，专门骂人追结果即可，不但成本低，还省掉一票主管职位。

Know-How弄好管理的诀窍

管理者要避免“只会死抱KPI”并凸显自身管理价值，最好的方法就是“做实”绩效管理的内涵，发挥出绩效管理的终极意义：提升团队绩效。

绩效管理的内涵（公式）＝“关注结果＋管理付出＋激发投入”

关注结果

衡量部属成与败的标准，必须清晰确实，而且时时的被关注！KPI结果已是“生米煮成熟饭”的概念，所以主管检讨KPI不能只是检讨结果本身，而要检讨过去发生什么、及未来如何达成的“过程”。

通常企业在做经营检讨会议时，常见的就是拿最终数字结果来批判或骂人，但如果只是要看数字有没有达到，根本不用开会，直接叫秘书看报表即可，所以所谓的关注结果，不能只是看数字或要主管上来念数字，而是要关注数字背后，到底发生了什么事？

例如，不理想或意外落差，是发生了什么预料外的事情；突然成功或超标，是因为什么事情；或者这些数字背后代表那些市场或竞争者态势转变、值得企业关注的事等等。

其目的，就是知其然更要知其所以然，失败要知道为什么，成功更要知道原因，同时确保团队能与市场状态紧扣！如此，也才有利于会议结束之后的后续行动方式调整，发挥智慧的共享与团队的学习，真正的把“绩效”给“管”起来，不然你想想，数字出来已经一翻两瞪眼了，哪还需要管理？

管理付出

这是指为了达成结果“必须做的事情、必须采取的行动、需突破的重点和障碍、或需动员的资源”。主管在检讨和管理绩效，必须聚焦于这些“过程”要素，带领团队上下左右齐心合力。

激发投入

人才的状态是企业致胜的根本。部属是自发的还是被动的，将会影响企业的成败，毕竟再厉害主管也不可能全知、全能、全包。你每周花多少的时间，直视部属的双眼，真心的发问“困难是什么？你需要什么协助？你想要怎么做？你想做什么？”多问一句、多关心一点，更有机会激发部属努力的动机。

以上三者能并重，才是做实绩效管理。而现代企业绩效管理最大问题是“因为滥用，而让KPI制度取代了主管实际的管理责任与管理工作”，只执迷于落后（生米成熟饭）的成果指标与数字的检讨，而没有将心思放在“如何才能达成的‘过程’的管理”或“对人的管理”，致使企业的绩效管理其实无益于绩效的提升。

总结的说，主管们！如果你把管理变成简单粗暴的审查KPI，那你就是在耍流氓，就是在表现自己的偷懒。