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项目经理管理核心内容：技术与经济、质量和进度达到统一，确保实现施工承包合同的工期、质量和造价目标。 一、如何做好项目经理 如何做好项目经理,这是还没有做过项目经理的人一直在想的问题,也许同样也是已做过项目经理的人还在自问的问题。那么如何才能做好项目经理呢？按建筑施工管理理论和施工现场固有的特性，要做好项目经理，应该是靠“管、干、学”出来的。在我理解的施工管理，关于“管理”这个概念，就是要理清施工工艺顺序，遵循施工工艺的科学规律，采用科学的施工方法，按其工艺要求进行施工生产，而在生产过程中，我们要对人、机、物的质量进行计划、控制。所以，通过在建的建设项目，认认真真的实干、实管，不断地学习、不断地总结经验，才能做好项目经理。 二、熟悉公司体制 不管在某公司担任项目经理,项目经理首选做的事情应是要去熟悉这个公司现有的体制，这些包括公司的经营模式、人事构架、管理制度、发展方向等。因为每个公司的经营管理都有它一些特定的体制，只有熟悉了这些，项目经理才能理悟到自已的责任和约束，才能适应这个新的环境，投入到新的工作中。同时，这也是便于往后的工作中，与各个协调部门达到沟通和配合的基础。 三、施工准备工作 现代建筑技术管理理论认为，工程项目施工准备是施工企业搞好工程施工的基础和前提条件。特别是当前，随着建设项目向地下深层和地上高层、群体建筑发展已成定势，所承建项目高、大、难、急，已成为特征。 要高度重视施工准备，这是建设项目有序进行的基本保证。质量、工期、成本和安全等经济技术指标，是考核施工企业的核心指标和施工能力的综合反映。承担项目施工任务的项目经理，要精心进行施工准备，在施工技术、施工材料、劳动力组织、施工现场和施工的场外准备等方面进行筹划运作。 工程项目施工准备是拟对所建工程目标，资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间排列等诸方面所进行的施工决策。一个建设项目的建筑施工安装，不但包括组织成几百或上千的各种专业建筑工人、数量众多的各种建筑施工机械设备有条不紊地投入工程施工中去，而且还包括组织种类繁多的建筑材料，制品和构件的生产运输贮存和供应；组织施工机具的进场使用、维修和保养，组织施工现场临时供水、供电和供热，以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等。如果预见性地做了充分准备，那么对发挥企业优势、合理供应资源、加速施工速度、提高工程质量，降低工程成本、保证工程合同履约和增加企业经济效益，都有重要的作用。如果不重视施工准备，就会出现工序施工不衔接，打乱仗的局面、就会给工程施工带来种种阻碍和损失。施工准备包括以下内容； 1、组建项目部 项目经理部的组建要根据拟建项目规模，结构特点和复杂程度，选派适应工程复杂程度的项目副经理，技术负责人、质量管理、材料管理、合同(预算部)管理、安全管理、施工管理、成本管理等主要负责人，同时配与工长一线的施工人员。这些人员的配置，一般由公司指派。 2、施工技术准备，编制施工组织设计 （1）组织技术部、质检部、各施工工长进行施工图纸审查，熟悉图纸，充分了解和掌握设计意图、结构与构造特点及技术要求。 （2）编制施工图预算和施工预算。按照施工图纸确定的工程量，预算定额或清单价及其取费标准编制施工图预算。施工预算是根据施工图预算，施工图纸，施工组织设计，施工定额进行编制的，它受施工图预算的控制，它是企业内部控制各项成本支出，两算对比的依据。 （3）编制施工组织设计。加强施工组织设计，明确建设项目采取的施工主法、技术措施，对工期、成本、安全和质量进行计划性控制，对主要施工方案和方法，设备、材料的选用，成品的保护，文明施工和动态管理控制的安排。 2、施工物资准备，编制施工材料、设备供应计划 （1）建筑材料的准备和计划包括：钢筋、砼、模板、木枋、支撑架、构件和制制品的加工准备。这些施工的计划准备工作，必须在工程开工之前完成计划，在施工阶段分批进场。 （1）施工机械设备的准备包括：挖掘机、砂浆机、塔吊、砼输送泵、施工电梯，要依据所采用施工方案，确定施工机械设备的类型，资需要量和进场批量时间来确定供货厂家签订订货供应合同。 3、劳动力组织准备 项目经理部进行劳动力计划，按照建筑业劳务分包的要求，组建土方工、普工、钢筋、木工、砼等施工队伍。 4、做好施工现场临时设施的建设 （1）施工现场内部准备。项目经理部要按照设计单位提供的建筑平面图，搞好总包单位的办公区及“三通一平”，进行施工场地平整，要做到施工现场路通、水、电通和平整场地，为工程项目正式开工做准备。 （2）施工现场外部准备。加强设计单位、建设单位、施工单位和监理单位之间的协调，相互配合，以及政府监督机构交流沟通，获得支持，为工程项目优质、快速、低耗和安全打下坚实的基础。 四、质量管理 工程项目质量管理是工程项目各项管理工作的重要组成部分，它是工程项目从施工准备到交付使用的全过程中，为保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作。一般的管理方法有： 1、编写质量计划：要根据工程特点和按设计图纸内容，对施工项目质量进行总体策划、明确质量目标，分析其难点和重点，采取相应的对策和施工措施进行全过程跟踪预控。例如：对模板工程，其胀模、偏位的质量问题，对砼工程的蜂窝、孔洞等的质量问题，要有相应的施工措施预控。 2、成立项目质量小组：以质量部门为主线，根据设计图纸和施工方案，加强在施工过程的每一道工序进行质量检查、督促、纠偏、改进。 3、建立质量制度：严格执行“三检”验收制度、工序交接制度、奖罚制度等。 五、技术管理 所谓施工项目技术管理，即对施工项目的各项技术工作要素和技术活动全过程进行管理。它的基本任务是：正确贯彻国家规范，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术秩序，保证项目施工过程符合技术规范、规程，使技术与经济、质量和进度达到统一，确保实现施工承包合同的工期、质量和造价目标。其一般内容包括： 1、工程准备阶段：编制施工组织设计或方案（含工程报建的相关技术资料），熟悉中标文件和合同，办理监督手续，对设计图纸的审查及会审，参加设计交底。 2、工程施工阶段：施工方案的编制，作业指导书，施工的技术措施或技术交底，检查方案的执行情况，设计变更、技术洽商文件的管理，现场技术问题的处理及技术改进，技术资料（材料试验、施工资料签证的收集、整理、归档等）。 3、新技术的推广 六、安全文明管理 施工项目安全管理，是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对生产要素过程的控制，使生产要素的不安全行为和不安全状态得以减少或消除，达到减少一般事故，杜绝伤亡事故的目的，从而保证安全管理目标的实现。一般方法： 1、配置安全部门：负责日常工作的安全巡查、检查、督查，负责安全教育、安全交底的落实情况； 2、成立安全领导小组：负责检查安全方案的实施情况。 3、临时用电按“三相五线制”进行管理。 4、机械设备的维护和管理； 5、施工现场“三宝四口”安全防护管理； 6、CI形象策划，工完场清的文明施工管理； 七、合同管理 建设工程合同，是工程建设质量控制、进度控制、投资（成本）控制的主要依据。在市场经济条件下，建设市场主体之间相互的权利义务关系主要是通过合同确立的，因此，在建设项目加强对施工合同的管理具有十分重要的意义。项目合同管理的一般包括： 1、与发包人的合同关系：履行合同，服务业主，完成合同范围内工程项目的承建任务。 2、与专业分包商的合同关系：做好总承包管理协调服务，进行工程项目的质量，进度、安全管理控制。 3、与劳务公司的合同关系：劳务合同的签订，劳动力管理，安全交底，安全教育管理等。 4、施工索赔： 施工合同一经签订，合同双方即产生权利和义务关系，这种权利受法律保护，这种义务受法律制约。施工索赔是施工合同法律效力的具体体现，并且由施工合同的性质所决定。如果没有施工索赔和关于施工索赔的法律规定，则施工合同形同虚设，对双方都难以形成约束，这样，施工合同的实施就得不到保证。施工索赔能对违约者起警戒作用使其考虑到违约的后果，以尽力避免违约事件发生。所以，施工索赔有助于合同双方更紧密的合作，有助于合同目标的实现。索赔一般与发包人有关，索赔起因一般为： 1）、发包人或工程师违约 发包人违约包括：如果发包人不能在合同规定的时间内给承包人的施工队伍进场创造条件；发包人没有按施工合同规定的条件提供应供应的材料、设备造成违约；发包人没有能力或没有在规定的时间内支付工程款造成违约 工程师违约包括：对承包人施工过程中提出的有关问题久拖不定造成违约；工程师工作失误，对承包人进行不正确纠正、苛刻检查等造成违约 2）、合同变更与合同缺陷 包括：工程设计变更、施工方法变更、工程师及委派人的指令等。 3）、合同缺陷 合同缺陷，是指承发包当事人所签订的施工合同进入实施阶段才发现的，合同本身存在的现时已很难再作修改或补充的问题。 包括： (1) 合同条款用语含糊、不够准确，难以分清双方的责任和权益； (2) 合同条款中存在漏洞，对实际可能发生的情况未做预料和规定，缺少某些必不可少的条款； (3) 合同条款之间存在矛盾，即在不同的条款中，对同一问题的规定或要求不一致； (4) 由于合同签订前没有把各方对合同条款的理解进行沟通，导致双方对某些条款理解不一致而发生合同争执； (5) 对合同一方要求过于苛刻、约束不平衡，甚至发现某些条款是一种圈套，某些条款中隐含着较大风险。 4）、不可预见性因素 不可预见性障碍，是指承包人在开工前，根据发包人所提供的工程地质勘察报告及现场资料，并经过现场调查，都无法发现的地下自然或人工障碍。如古井、墓坑、断层、溶洞及其他人工构筑物类障碍等。 5）、其他第三方原因 其他第三方原因，是指与工程有关的其他第三方所发生的问题对工程施工的影响。其表现的情况是复杂多样的，往往难于划分类型。如下述情况： (1) 正在按合同供应材料的单位因故被停止营业，使正需要的材料供应中断； 所认，施工索赔目的一般分类为： 1）、工期索赔：指由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，承包人要求批准延展合同工期的索赔 2）、费用索赔：指当施工的客观条件改变导致承包人增加开支，承包人要求对超出计划成本的附加开支给予补偿，以挽回不应由他承担的经济损失的索赔。 八：成本管理 施工企业在工程项目施工中如何控制成本、降低成本，是施工项目获取利润的重要手段。对工程总成本与保本点的正确预测，将利润与潜在的风险进行合理分配，详细划分项目施工成本支出，是追寻总体效益最佳化的有力保证。 1、预测工程总成本保本点一般包括： 1）、人工费：项目人工费的支出主要以生产工人为主。确定各单项工程的工程量工日综合包干单价。将逐项累计求出的人工费支出总额与中标预算人工费总额对比，计算出人工费节超比例。 2）、材料费：将材料“收、支”两条线中的盈亏比例的大小合理分配后计算项目材料总费用支出(其中包含现场材料管理人员在规定的施工工期内的工资、奖金，周转工具的租凭费、材料往返运费，施工生产用水费)。项目在施工生产管理过程中主要以控制现场物料消耗，把好进场材料计量、质量验收关，降低和减少返工浪费损失上节约成本。 3）、机械费：以工程的基础、主体和装饰、收尾四部分划分，在施工周期内的设备、操作人员使用时间、数量上加以认真的分析，使预测的准确度尽可能地符合项目施工的使用要求。 4）、现场管理费：项目管理费用主要包含项目管理人员、二三线非生产人员的工资、奖金和交通费；办公用品、电话费用；经营招待费、现场员工临时食堂、住房、卫生间、浴室、项目部办公室等非生产用水、用电费，按企业内部管理标准计算其费用支出。 5）、临建设施费：按施工组织设计中临建设计的标准要求，将临建房屋、临时道路、围墙，临时水、电管网布置，“CI”形象标准等设施按施工总平面图要求进行搭设，并在开工前先作预算，按审批额进行包干使用。 6）、安全、文明施工费：按施工组织设计中预定标准要求计算在施工期内将要实际发生的防护设施费用支出并包干使用。 7）、分包工程管理费：工程施工中将会涉及到部分分项工程的分包作业，通常出现的有业主直接分包和企业分包两部份。根据项目承担管理风险的职责要求，对分包工程由项目部负责管理。项目在施工期间配合分包作业将会发生的临建设施、施工机械、周转料具等占用时间所发生的租赁费用；进行分项工程施工的水、电费用；质量、安全、文明施工等的检查验收，成品保护、技术档案资料的收集等费用都将在项目发生，应将费用计算后按一定的比例支付给项目。企业分包部分按分包总额计算支付给项目分包工程配合费、管理费。对业主分包部分，由项目部与业主商定后由业主支付给项目部。 2、项目在施工过程中降低成本的基本途径和方法 施工过程中降低成本的基本途径和方法： 1）、人工费控制：定额人工费与市场劳务单价存在一定的差距，在每一单项工程施工中须严格控制，防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支。 A、以施工图预算为依据，按分部工程(基础、主体、装饰)或流水施工段、楼层为划分单位，以结构、围护、装饰中的分项工程为单元；以分项工程质量、安全、文明施工达标验收标准等为依据，按劳动定额的工作内容和工日计算方法，确定分项工程每工日综合单价。 B、以各施工作业组所承包的分项工程量乘工日单价加包干系数的方法一次性承包给班组。并与工期、质量、安全、文明施工、材料消耗等指标挂钩，将基本价与浮动价相结合，定奖罚措施，实行有奖有罚。 C、严格控制其它非生产性用工，若需发生必须先经项目经理审批同意后实施。 2、材料费控制： 以施工消耗定额为计算依据，按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后对施工班组实行限额领料，超支自负；节约分成。 A、对混凝土、抹灰、钢筋等工程则以配合比单、钢筋翻样表中的实际净用量加定额损耗量进行限额发放。施工工长只能在规定的限额数量内分期、分批签发领料单。超量查找原因，明确责任，经处理后报项目经理审批，另补料单领用。 B、对没有消耗定额的材料，按预先确定的计划指标控制发放，对小型的零星材料、低值易耗品，可以采取“以钱代物、包干使用、节余归组”的方法，在每月结算时发给班组。 C、把好原材料、设备、成品和半成品进场质量、数量的计量和验收。发现运输、装卸、仓库保管过程中出现的材料短缺、破损、数量不足等应及时查明原因进行补救和处理。 D、材料采购采取招投标制，选择有经济实力、抗风险能力较强的供应商，坚持“风险与利益”共享的原则，做到“货比三家”，择优选购。按市场价加运费、上下车费进行价格和质量的比较，降低材料采购成本价。 E、加强材料的计划管理，减少库存材料；加强技术管理，采用新技术、新工艺，优化施工组织设计和实施“小流水”作业，增加周转料具使用次数，减少周转料具的一次性投入。在加快工程进度，缩短工期节约周转工具租赁费用上降低成本。合理安排施工工序，在制作、配料上精确计算，合理下料、短料长用上节约成本，从所给部分材料采购叔中降低采购单价上节约成本。 F、合理安排施工工序，及时将多余材料、周转料具退租。综合利用余料，减少浪费。 3、机械费控制： A、加强设备的计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，提高设备的利用率。 B、合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。 C、及时地将不用的设备和随机人员退库、退养。 4、经营招待费控制： 协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位。严格控制陪同接待人员的数量，坚持公私分明，不铺张浪费。 5、办公费用控制： A、加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。 B、对办公用电话、移动通信工具、办公用文具品等按计划进行包干控制使用。 九、进度管理 工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的利益。进度控制方法一般包括： 1、根据合同要求，编制总进度计划：总进度计划是对施工项目进行总体控制的技术指导文件，是施工项目各种材料计划、劳动力计划等资源配置的依据。 2、编制月进度计划：每月与总体计划作对比，进行预见性地纠偏。 3、编制周进度计划：周计划是进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性； |
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