【3.7薪人薪事·HR午间道】如何处罚不优秀的员工，才能规避法律风险？

THY7655 2018-03-13

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员工表现不优秀，是否可以扣除工资？

@小李遇到的问题：

1、300人左右企业，员工薪酬70%固定，30%绩效；

2、有位同事表现太差，部门领导对其意见很大，当月绩效工资0；

3、员工不满意，到人事部质问，并以罚款不得超过20%来主张权益。

上述现象这么做合理吗？如何处罚表现不优秀的员工才能规避法律风险？求助分舵同行们~

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若如初见：

绩效不能说工资，必须提前告知员工绩效是浮动的。薪资确认单，让员工签字，上边必须有具体的薪资结构，以及不同构成的浮动区间。制定薪资管理制度，让员工学习，理解。绩效应该有成文的绩效管理制度，不能领导说扣，就扣了，得有理有据

大大宝：

先别说合理不合理，绩效的管理的理念就是错的。

重庆分舵虫虫：

该公司薪酬制度是否经过民主程序，经过的话，扣绩效没有问题，但是扣罚的量需按照制度执行。

谢小艳：

我觉得绩效工资为0是合理的，只是主管要与他做好绩效面谈，让员工被扣得心服口服，我觉得更应该偏重在过程管理。

Double_鱼小姐：

首先处罚员工得有理有据，绩效为零的扣分细则是否按照绩效标准来评判，既成事实之前是否有给员工一次可以申诉的机会~

四川分舵2-morry：

工资构成最好做成各种项目相加，绩效工资没有达到要求可以不发绩效工资，但是需要拿出证据。

Apple He：

我觉得合理，如果有双方签过字的绩效考核文件。包括这个考核机制的告知也需要员工入职后培训签字。

郭金华：

好问题，同学习了。

1，公司对员工只能是扣减工资，而无权罚款

理由：劳动法，劳动合同法规定以及职工奖惩条例废除，企业已经没有处罚员工的权力，只能是依照法律及内部规章扣薪水

2，数额：不得超过当月工资的20%，扣减后也不得低于当地最低工资标准（不含社保个人缴费部分）

理由：劳动合同法明文规定

3，事假问题：上面所说的是依照法律及公司公开的合法规定对劳动者扣薪，但如果劳动者请事假，企业有权依法扣除事假当日的工资，比如一个月劳动者只上了5天班，其余因个人原因请假，那么公司有权只支付这5天的薪水，可以按照日薪计算，这不违反扣薪的标准

4，劳动者导致企业受损：企业同样无权扣薪或者罚款，但劳动者因故意或重大过失给企业造成损失的，企业除了可以以劳动合同法第三十九条解除劳动关系，同时还可以另外通过法律途径要求劳动者赔偿损失

如果劳动者故意损害企业利益或出卖企业，可能涉嫌犯罪，企业可以报警处理

米修米修：

绩效为什么不能为0？1.绩效可以扣除，但绩效工资占比30%不合理；2.不能意见大就为0，需要有明确的绩效考核标准；3.主张有效。

大连~HR于子惠：

那我觉的表现差要分什么事情？是否碰触公司电网？进行制约处罚？这个跟绩效占有的比例没有关系！绩效本身就是业绩和行为的综合体！但是全部扣除是错误的！要衡量他的业绩还是行为的问题，在此基础上在绩效上做减分处理！绩效的占比没有多大问题！这个不是解决问题的重点！是否做绩效面谈？这些都要有！我个人认为部门领导对绩效的认知度不够，对这件事情处理的方式方法有问题！

深圳-建筑材料-米苏：

绩效和产能挂钩，但不能和工资挂钩。绩效的目的是啥，这个是订绩效的时候就要考虑到的，不能做了绩效就违反了规定。

修瞳：

在订立绩效考核时，就要与员工充分沟通：你工作做不好，可能会被扣绩效的等等。要让员工签字确认绩效考核表。不能绩效工资直接按0处理，要依据绩效考核的指标来，如果是某一项或某几项指标完成不好，可以扣分。这样可能会比较合理。

WL：

我们的绩效，都是有划分百分比然后执行的，比如绩效30%作为一个整体100%，划分几项任务各占百分比，举例如5个任务10%，10%，20%，30%，30%，完成什么样的程度能够拿到相应百分比，或者该项百分比的百分之多少，直接算出钱来，最后就看定的目标和完成得怎么样了

田国睿南京 HR：

这种都是扯皮的事情，绩效为零时必须要提前有面谈。绩效考核要写进员工手册，并且签字的，不然到最后都是扯皮。

Leaf：

是不是绩效不合理，绩效指定不是为了扣钱，是为了变相督促员工产生利润的。

花花-北京-HR：

员工近期表现差，部门领导可以沟通，找出根由所在，并帮助员工积极解决。扣除工资尽量规避。

地产-Jessise：

如果有薪酬绩效制度规定，30%的为绩效，并且该员工绩效的确是没有完成，（有评分制度），那么绩效工资为0，也没有什么问题。这不是罚款，这就是绩效工资。以绩效为导向，没有完成就没有。我们现在都是年薪资，基本工资、绩效工资、年终奖。劳动合同上写的的都是基本工资。制度完善，有证据，没有问题。比如公司规定当月绩效分数低于60分，不及格就没有绩效工资，这个是合情合理的。我是这样理解的。

陈桂楠：

我觉得首先应该沟通一下，看态度是否转变，直接给扣工资了感觉不太好哈~你们觉得怎么办才好？

互联网-教育-HR：

对于绩效考核，有的公司考核不同，这个是含在工资里，要是没有根据全部扣掉肯定是不满的，并且公司说了绩效扣除上限，这么扣除都是不合理的。上家公司就有扣的超过一百，后来他离职因为业务收入分配不满提出了仲裁，顺便把之前所有不合理的扣费一起写入，最后劳动仲裁维护劳动者一起补偿给他了

小紫灵犀AR HRBP：

1绩效不等同于罚款。

2合同中约定清楚就能扣除。

3基于人道主义考量可以设置绩效剃度保底工资

分舵班委-李先森：

现在企业的的处罚其实大部分是三种方式：一，扣款：二，处罚：三：绩效扣款。这三种方式我个人认为的三个原则：有章可循，宣讲到位，有据可查。从上面的案例中，如果公司扣除员工30%的绩效工资后，工资仍能达到当地最低的工资标准那么就可以不予返还，如果扣除后，工资低于当地最低工资标准，那么应该将差额还返给员工。

教育HR-微光：

约定薪酬的时候就按70%来约定，另外的30称为绩效奖金，只要不说扣工资这个名目就可以了，毕竟绩效达不到，奖金不发是可以的。

成都-第三方检验-包子：

如果部门负责人能拿出绩效考核依据就没问题。绩效考核无论加减分，都需要合理的依据，与评分标准能对应，不能仅凭个人主管意见。当然，如果你们考核项设置的主观项太多，那确实没法说什么了。

深圳-HR-Sonia雪：

绩效应该有明确的考核标准，如果有，绩效工资为0，这个是绩效薪资而不是罚款；如果是月度绩效考核就要在月初的时候和员工确定绩效指标，月末的时候进行回顾确定绩效考核分数。

广东-人事-靖男：

看合同上工资是怎么写的？如果合同写明固定+绩效方案就好办。另外绩效方案是否经过员工同意，签过相关文件也是一个关键。

津津？-石家庄-HR主管：

尤其是对中小规模的公司，员工责权利严重不对等的情况下，上述做法就显得尤为必要。

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专家分析

“绩效考核”的本质

1、正确认识绩效管理

我相信很多企业在初期导入绩效薪酬的时候，都不是额外开辟出一块绩效工资来的，而绝大多数都是从现有的工资中划拨出一块用于考核。
基于这个思路，很多员工对绩效的理解是企业用于扣工资的，以致于很多企业及其HR从业人员也都逐渐地这么认为了。
我们先从人力资源管理理论上来重新梳理一下，资深的HR同仁这块就自动略过吧。
首先，我们最熟悉的绩效，其实是绩效考核。但是，我们作为这个专业领域的人，一定要清楚，绩效应当是绩效管理，是一个完整的PDCA闭环，而绩效考核只是其中的一个环节。

实操中大多数人都很容易关注到绩效考核，因为这是有直接输出结果可以拿来用的，而往往会忽略其他三个环节。
而要把企业的绩效管理做好，那么无论那个环节都是不可或缺的。
首先，绩效计划的制定，应当是员工及其上级主管共同参与的，这样员工才会有参与感，感到被尊重，并且充分认可自己的绩效目标。——目前太多公司都是上级说了算的，所以致使员工一开始对绩效目标的认可度就不高，容易形成消极的态度。绩效计划一旦双方确认了，最好立书为证，签订绩效协议（也交绩效考评表）
其次，绩效执行和实施，我们要对过程进行管控，必要时要进行绩效沟通。——老板或者领导平时都很忙，所以喜欢秋后算账，很无奈，但也是不怎么正确滴。这个问题上，我们要一分为二考虑，对于干部而言，一名合格的干部都会有主动性，会自主形成进度汇报的习惯，不需要领导操心，将工作推进的关键节点定期汇报，这样领导可以在方便的时间关注并决定是否要介入，甚至于遇到有些困难还会主动向领导寻求支持；而对于员工而言，这样要求显然是不适合的，我们不能把工作依赖于员工自觉上，如果员工有高度的自我要求，那就不会只是个员工了，所以在这个方面当领导的就要相对主动一些，定期跟进进度并且加上必要的绩效沟通，逐步帮助员工养成这种过程管控的习惯。过程管控的目的是大家共同为最后的好结果而努力，不要让绩效考核变成秋后算账。
再次，绩效考评，这个就不用多说了，大家都很熟悉，KPI，BSC，ORK，甚至于有些企业还会适度引入360，做好设计考就是了。
最后，绩效反馈与改进。任何绩效结果如果只是到薪酬调整就结束，不跟进后续改进，那在我看来无异于耍流氓。还是那句话，绩效管理的目的是为了取得更好的绩效，员工的绩效好了团队绩效就好了，团队绩效好了组织的绩效才会上去。

2、绩效考核调整薪酬的真正做法

既然弄清楚绩效管理的真正含义，那么我们就应该明白通过绩效考核调整薪酬的真正做法，应当是一种契约精神的履行。即：我们约定要做到什么程度，做到了会怎么样，没做到又会怎么样，大家愿赌服输。
很多绩效纠纷的产生，往往是没有遵循这种契约精神，变成单方的一厢情愿，那显然是不和谐的嘛。
案例中的情形很显然的，部门领导看似很无奈地决定当月绩效为0，而实际上他并不一定有这个权力。额……也许公司的绩效就是由上司直接打分的，那只能说这绩效体系太糙了点……

而且，经过上面的分析，我们也应当清楚，绩效调整薪酬与处罚是两码事。绩效薪酬是一种履约的表现，而处罚则是根据公司的规章制度对员工不按规定操作而造成的损失的一种追究。员工说的不能超过工资的20%，那是处罚，跟绩效工资不是一个事，如果双方确定的绩效目标确实都没达到致使得0分的，那我觉得没什么不妥。

3、员工表现不佳背后的根源探索

员工表现不佳，背后都是有一定原因的。没有哪个学生天生想当差生，小孩子做出一些出格的举动一般而言无非就是两种目的：宣泄心中不满，或者是想引起大人的关注；同样的，没有哪个员工天生就是想出来当差员工的，其目的无非也就是对公司某些人某些事不满，或者是有什么事想让领导注意到。
常常迟到早退、上班玩游戏、业绩不达标，这都是表象。其背后一定是有什么深层次的原因的。
他的领导如果不能关注到这一点，而是一味地批评教育，那么结果往往就是逆反心理不断被激化，最终导致我们不愿意看到的结果。
而作为HR部门，如果接到这种问题的时候，也是要注意去挖掘深层次原因的。当然，这件事情是有一定的难度的，第一，员工觉得你跟上级领导一丘之貉，都是站在公司角度替公司说话，所以未必会跟你说真话；第二，领导也是要面子的，在一些问题也是会避重就轻的。所以，挖掘真相不是那么容易滴。
当然了，不能说这件事情难做，我们就不去做。尝试了有可能失败，但是如果不去尝试，那就一定不会成功。这，一方面考验你HR平时为人处事是否得到多方的认可和信任，另一方面也考验你的耐心。这个过程可能你需要多次与员工、与主管经理来回沟通协商，在这个过程中总有那么一些端倪可以被发掘的。
懂得治根，那么相信大部分问题都不会轻易难倒你。

4、面对员工投诉的处理

（1）看员工的绩效指标
如果从绩效指标显示，确实有得分项的，那么HR就应该多做部门领导的思想工作。一是一，二是二，绩效考评能得多少分的，就该给多少分；员工表现不满意的，咱们再来另想办法。调岗、培训教育、甚至解除合同等等，那是后话了。在管理上我们切忌妄图用一个错误去盖住另一个错误。
这个工作其实HR应该是做在前面的，在绩效工资下发之前，应当对分数有异常的情况进行跟踪，并提前纠正。当然，事情发生了，这个动作也还是要做的。
（2）解释绩效与处罚的区别
员工来提出这个20%，说明员工还有这个维权意识，但无奈专业性不够。这种时候就要拿专业知识去适当地压一压。
第一，绩效是你跟你领导的约定，如果真按上面的约定拿不到分，那HR部门只是照章办事；至于绩效的合理性问题，那是你跟领导要进行充分沟通的，只要不太违背原则，HR原则上无权干涉；
第二，他说的这些所谓的规定，把这些规定文件全部找出来，然后给他一一解释清楚，原文怎么写的（你有没有断章取义），相信用不了几分钟他自己就受不了了。有这种学习性，还会把工作干成那样么？
（3）根源问题的解决
如果这个过程中通过沟通了解到员工不好好表现的原因，譬如家里有事无心工作、对领导在某些事情的处理上有意见等等，那么就要想办法通过把这些问题解决来让员工尽量回归到之前的工作状态。
（4）必要的人事调整
如果过程中发掘不到深度原因，或者说找到了原因一时半会也解决不了，那么要让这名员工与其上级领导回归和谐，是有一定难度的了。那么我们把当前这件事情解决掉之后，就该考虑后续的人事调整了，因为这种情形不断持续甚至恶化的话，对团队会造成不利影响的。这种调整包括培训、调岗、协商解除等等。