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怎样将以技术为中心、主要实现内部IT服务交付的企业架构转变到以业务为中心、对开发者友好并主要面向外部客户提供服务的架构?这对保险与金融服务提供商CUNA Mutual Group(160亿美元规模，业务遍布全美各地)的IT副总裁Kevin Miller来说是一个严峻的挑战。Miller在CUN Mutual负责IT战略、企业架构、商业智能、数据仓库和质量管理。 Miller通过三个方面来完善自己的IT企业架构： ●业务架构：将企业战略映射到IT战略 ●信息架构：实现数据的资产化 ●应用和集成架构：让IT更加快速准确地响应业务需求 “这并不简单，需要一个较长的过程。你必须全身心地投入。”Miller说。 Miller是在2006年加入CUNA Mutual的，他为该公司构建了优秀的企业架构(enterprise architecture,EA) -- 一套标准和技术，用以向企业交付高质低成本的IT服务。“这主要和技术架构建设有关。”Miller说：“也是我们所擅长的。”但是，当前的EA框架偏重于最佳技术实践，而不太关注对于业务的推动。2011年，Miller和其他同事决定改变现状，开始从EA1.0到EA2.0的升级。 “当时的各种方案之间比较孤立。我们需要更多的敏捷性来加速服务的交付、应对数据的挑战并提升客户体验。”Miller回忆到：“有很多原因促使我下决心进行企业架构的转变，但其中最重要的就是实现业务战略到IT战略的映射。” 上述是CUNA Mutual向EA2.0迁移的两部曲系列的第一篇，主要谈及Miller是如何使IT和业务端在新架构下协调一致的。接下来，Miller谈到了如何遴选合格的业务方案架构师。 连接业务和IT的桥梁：人
当决定在EA框架中加入新内容(业务、信息、应用和集成方案)之后，需要指定相应的人来负责具体工作。CUNA Mutual原有的企业架构由6位技术架构师来负责，分别专注在网络和服务器等技术领域。为了找到新的架构师，Miller的团队定义了具体的角色，然后在内部开始寻找合适的人选。候选人必须符合下列条件：在IT团队内受人尊敬、曾在不同业务部门工作过以及对于公司的业务有兴趣(这一点最为重要)。 “架构师决定了一切。所有人都难免会感到有点迷惑，因为没有任何现成的经验可以借鉴。虽然EA框架已经明确，但是一切都在变化之中，以业务为中心的实践是一个全新的领域。由于这种不确定性，人的因素就显得尤为重要。”Miller解释到。 6名来自IT的员工分别选定肩负起新的工作职责。Miller还从外面聘请了具有在以业务为中心架构下运维经验的专家 - 到目前为止，共有3人。“这样的人员组成非常合适。”Miller认为。 信息架构的模型探索
和很多其他公司一样，CUNA Mutual也产出和收集着大量的数据。如果试图实现数据中所蕴藏的价值、提升客户体验并推动销售，就需要在业务端和IT端普及信息架构。“我们与各个部门进行了充分的沟通和交流。”Miller说。对于IT团队来说，主要关注诸如主数据管理(master data management)流程等技术领域;而对于业务团队来说，则主要关注数据监管(data governance)等内容。 概念是一回事，而真正实践起来则是另外一回事。为了实现以信息为中心的架构，Miller把工作重点放在了开发“以业务为中心”的应用场景上，以此确定业务端所需的数据类型。“如果你直接问业务人员有什么数据需求，他们肯定会感到茫然困惑。你需要慢慢地引导他们，比如先说出自己对于相关流程的理解，一步步地落实到数据的需求上。”Miller说。 便于开发的应用和集成架构能够加速成功 新型EA架构的效用在今年已经得到了证明，尤其是当被运用到相当琐碎的问题(需要全面的方案)上时。对于CUNA Mutual的不同应用系统，有些有政策的电子化呈现，而其他的则不需要。“对于使用多个产品的用户来说，这种情况可能会带来困惑。”Miller说。而新型的EA框架针对这种政策声明的电子呈现提供了面向服务的集成架构。 “我们运用了企业集成架构来加速应用开发团队的工作。如果没有这样做，他们就只能还是沿用原来的一次性的方案。”Miller说：“这是技术动态性的最好例子吗?当然不是。这是使工作更加轻松并极大提升用户体验的典型例子吗?当然！” EA监管模式：全面控制与局部交互
为了确保IT和业务端都使用EA2.0中的服务和标准，Miller应用了多层次的监管模型。其中既有大一统的模型(比如针对那种需要架构变化的高风险项目，先由架构师进行分析并提出输入)，又有针对细节问题的告警模式(比如前面提到的政策的电子呈现，由EA团队通过服务向开发者进行提示)。CUNA Mutual的项目负责人都承担着与EA团队进行沟通交流的任务。 “我们每月都对企业服务的使用情况进行监控。”Miller表示。EA团队试图在每个项目的初始开发阶段就介入其中。“如果某个项目初期未能进入控制范围，我们会在随后介入以便让业务和IT两端理解相应的举措，而不是已经发生的事情。”Miller说。
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