|
群里有一个“刺儿头”，总是发一些备受争议的帖子，引起很多人的反感。有人于是出声与之争辩，也得到群里多人附和，直到对方难以招架为止。结果次日又发。
如此反复，越来越多的人加入论战，其间有各种表现，有的气愤，有的嘲讽，有的语言暴力，“仇”越结越大，直到有一天激惹了群主，踢出群去，算是顺应了民意。
举群庆贺，好像为“民”除“害”一般，问题终于解决了。可是，自此群里寥寥数声，鲜有讨论，渐渐沉寂，这是新的问题，反而成了更难解决的问题。
联想到管理
由此我们联想到日常管理。很多时候，有效的管理看似解决了问题，可是立即又有新的问题出现。我们误以为随着高效管理的逐渐深入，问题会越来越少。事实上，管理者看不顺眼的问题越来越少，而看得顺眼的，或者甚至没有意识到的问题，却只增不减。
换句话说，真正有效的管理都是问题的转化，而不是让问题消失，这恐怕才是管理的真相。如此说来，需要管理的并不是某一个问题，而是很多问题结构的变化。
业绩不好，很多人都以为这里面有原因，也竭尽全力去寻找原因，结果越找越困惑，把自己都陷进去了，还是找不到。原因并没有隐藏，只是我们很难发现，因为我们也没有真正去“发现”。
业绩是因为一组动力与一组阻力的平衡；而业绩没有出现，也一定是同样原因。我们所需要做的，就是去认识这些阻力与动力。否则，管理不是趋向庸俗化简单化，就是趋向神秘化复杂化。
团队有效合作
团队之间的合作，是管理者重要考量之一。道理明确，战略一致，可是执行起来，千奇百怪的现象都有。发现战略推进不力，追究起来，各说各的理，找不到明确的源头。大家都觉得是自身以外出了问题，是公司问题，制度问题，战略问题，或者，体制问题。而且，这种感觉真实无比，丝毫没有推诿或任何不负责之意。
战略无法推进，团队无法有效合作的原因不在于是否有道理，而在于愿不愿意付出代价。任何人的任何问题，都是代价问题。当我们愿意付出代价的时候，任何问题都不再是问题。团队之间的合作，就看“出价”是不是高，或者，出的“价”是不是吸引对方。怎么才能知道自己的出价是不是有效呢？就看对方谁主动，主动提出合作的一方，出价往往都不高。
对内不会合作，对外也不会有效；对内关系单薄，对外必然也是苍白无力。
构建关系网
管理说到最后，就是一张立体的关系网。在这张纵横交错的网络里，或闪转腾挪，从容自如，或小心翼翼，处处掣肘。有人请来尚方宝剑，杀伐决断，“降魔”立威，把网捅了个大洞，终于可以“松快”一下了，新的网络又结成了，而这回处处死结。
可以发货吗？不行，这里有规定，那里有流程，因为政策；可以报销吗？不行，事先有申请，事后有稽查，因为合规。两票制，营改增，药占比，耗材比，货票同行，医保限额，单病种收费，一致性评价，医药代表备案制度，目不暇接，雷厉风行。
变化的环境，需要团队行为的弹性，而团队行为来自管理。管理者决定了团队的自主应变能力，决定了团队“智商”的快速提升。又是什么因素决定了团队的智商？团队智商，需要三个要素，即信息量；信息加工方式和统一的应激反应。
第一，信息量 团队成员之中的信息交流深度与频度，是信息量的保证。首先确立团队中信息交流的机制是至关重要的。为此需要留意以下五个方面： 1） 及时沟通。信息的重要性是快速衰减的，没有及时有效的信息，带来的只有后知后觉的尴尬 2） 主动沟通。要求每个人都主动沟通的难度在哪里？是不知道哪些信息重要，值得交流。所以，当主动性出现问题的时候，往往也是重要性次序出了问题。 3） 有效沟通。有效与否，谁来判断？这是见仁见智的事情，比较实际的判断，在于是否同频沟通。一个在战略，一个在执行；一个在理性，一个在人情；明明在说这件件事，对方在说这类事情。这些或者明显，或者隐蔽的不同频道的沟通，障碍了沟通的效果。 4） 准确沟通。准确表现在几个方面：第一，数字与事实的准确性；第二， 5） 要事的书面化沟通。重要的，不能只是靠说，还要靠记录。记录，保存，连续，记录的才算重要。落到纸上的，才显得重要。想法记录下来，才算充实。
第二，信息加工方式。 信息量有了，不等于得出的结论是有效的，所以还要看信息的加工方式。任何一个团队，首先重要的是解读信息的角度。只有多视角，多层面的解读，才能完整地还原真相。
就像一个爸爸酗酒那个故事一样。酗酒的爸爸生了两个儿子，一个同样酗酒，一个滴酒不沾。问他们行为完全相反的原因，回答惊人的一致：爸爸酗酒。同一个事实，诠释完全不同，导致的结果也不相同。
第三，统一的应激反应。 既然是应激反应，没有人来得及思考，只能靠自己当时的习惯。说教是没用的，正确的道理也无济于事，说一万次也没用。唯一的办法，就是练习并适时反馈，养成新的习惯。这需要团队里的氛围来时时刻刻地进行刻意的练习。
所谓“脱口而出的深思熟虑”，只不过是后天养成的习惯而已，因为无论是谁，应激反应都是脱口而出，至于脱口而出的是不是自己的“深思熟虑”，就看平时练习多少了。
一个团队只要建立了足够的信息量和明确的加工机制，这个团队必然会形成长头无阻的信息流动渠道，一定是三百六十度无死角的网状结构。
一个团队如果能够形成这么多的节点，共同拥有这么丰富的信息和统一的加工机制，那么这个团队必然拥有统一的应激反应，无需领导的深度介入，就可以足以应对周围变化的环境。而这样一来，“问题”不是变少了，只会变得更多。只是，再多的问题，都趋向更加高效而已。
总体而言，一个高效的管理者不断自问三个问题： 第一， 周围发生了什么？管理自己的注意力 第二， 得出什么结论？管理诠释信息的习惯模式 第三， 如果碰到那种场景怎么做？针对性练习的重要性。 |
|
|
