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============分割线=========== 【正文】 我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉是第一位。她心直口快、性格坚强，是一位很聪明的MBA毕业生，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过联合爱迪生公司公共事业部门的高级副总裁，当时GE公共事业部门正饱受电力中断的困扰，招来的批评比发出的光多。 在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭时，为了调节气氛，我决定给她出一个高难问题。以下是我的第一个问题。 “1946年的红袜队中谁是二垒手？” “鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。 我很有些惊讶。我是红袜队的终身球迷，并对1946年的世界联赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁似的。 我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？” “哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？” “你说对了。” “约翰尼·派斯基！” 当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。 通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车在新泽西州的收费公路上行驶，突然引擎熄火了，我的车被拖到当地的一家修理站，在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特的德国技师。在随后的两天里，他一直忙碌着找零件，我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份工作。一周以后，他便到皮兹菲尔德的GE塑料公司上班了。 霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。 发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你与每一个人的相遇都可视为一场面试。” 事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。 在一个拥有30万名员工和4000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议，7月两个小时的电视C类会议（追踪），以及11月的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。 这是正规的安排。 在GE，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查——在休息室里，在走廊上，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意，也就是在无数的环境下考验每一个人，形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。 尽管我们有制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序不是有规有矩的。 不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都落实到书面上，我们所期望的绝不只是这些白纸黑字，我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。 有时我们会为一页纸争论一个小时。 为什么这些会议如此紧张激烈？ 两个字：区别。 在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，区别就是一切。 “区别”并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区别开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。 我们还使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来进行评估。 我们喜欢这个想法——在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过，像任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。 现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。 我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常必须走人。 做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。 活力曲线要求我们把人分为A、B、C三类。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。 他们拥有我们所说的“GE的4E领导能力”：充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理；最后一点，能坚持不懈地执行（execute）他们的承诺。 实际上，我们开始时用的是“3E标准”：精力、激励以及决断力。当我们召开第一次C类会议时，我们用这个“3E标准”来评估每一个管理人员。我们曾挖掘了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力强。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合“3E标准”但又总觉得不太满意的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第4个E——执行。“4E领导力”就是这么来的。 在我看来，“4E领导力”是由一个P，即激情（passion）联系起来的。 正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平，我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，经理的工作就是帮助他们进入A类队伍。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。 活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20：70：10的比例区分出来迫使管理者作出果断的决定。 活力曲线并不完美，我想把员工区分为A、B、C三类，但并不能完全准确地得以实现。有时候，甚至是很可能的，某个A类员工被划到主体的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里实现更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。 经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划进了C类。 活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权，以及提供更多的职务晋升机会。 A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍。对B类员工而言，公司每年也要确认他们的贡献，并提高其工资。至于C类员工，则什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会发给A类员工大量的股票期权。大约60%~70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。 每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。 对公司而言，失去A类员工是一种罪过，所以一定要热爱他们、拥抱他们、亲吻他们，而不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。 我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工都不到1%。 这种制度，像任何其他制度一样，也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事，每个人都喜欢做这种事；确认和奖励中间70%的有价值员工也没什么困难。 但是，处理底部的10%却要艰难得多。 新上任的经理第一次确定最差的员工时，不会有什么太大的麻烦。但到第二年，事情就困难得多了。 第三年，则成了一场战争。 到了那时，那些明显最差的员工已经离开了团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去，他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说3个人了。 经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。 我们有一家公司手法更高明，可谓是登峰造极之举，他们把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%中的一个。 这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的批驳之词。我试图亲自去解决这个难题，并时常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。 不能坦诚直率地处理C类员工是个问题，这个问题在一位新的经理到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。 底部的10%很快就确定出来了。 有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。 认为活力曲线残酷，这是根据错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？ 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及各种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业时依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。 我们生命的头20年里一直经历着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在工作场所中停止区分呢？ 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。 来源：HR转型突破 |
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