QC7大手法在QCC圈中的活学活用

作者：大白

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脚踏实地做改善之道三步曲之一

QC7大手法在QCC圈中的活学活用（上）

口号：学好QC七大手法，品质难题都不怕。【精益品质三七基础工程建设】

序:一讲到改善，要么把它搞得很复杂。刚起步不是动不动就是6个Sigma，要么就是上技术性极高的专业攻关。只有极少数人可以参与其中，大多数人是不知如何下手。要么把它搞得太流于形式，基本上就是经验论或者是天马行空。最终改善做下来，无法量化，无法看到成果，更无法标准化，看不见摸不着。

慢慢得大家无法从改善中获得工作上的收益或帮助，也就逐渐对改善失去了兴趣。那么到底有没有一个稍加训练在专业人员的辅导下可以很多上手的改善之法啦？回答是有，而且是简单高效的工具，信手拈来。

我们都说，改善最终还是要回到品质，效率，成本这三大QCD的硬指标上来看成果。那么大白就集多年的实战工作经验来帮大家总结一下，针对这三大指标的改善之道分别是什么？在军队中士兵会有单兵三大基本功之说，叫做射击，投弹，拼刺刀。那么我们今天就品质改善的简单有效的工具也是基本功QC7大手法在QCC圈中的应用来做个讨论。

一．QC7大手法简介：

QC7大手法，顾名思义是指在品质改善中使用的最基本7大工具。

在早期的日本，美国及世界五百强企业中被广泛地应用在品质小组的品质改进活动中。一般有新旧QC7大手法之称，大白使用比较习惯并且认为实用性和普及性上还是旧的QC7大手法比较好用。旧QC7大手法一般是指五图一表一法，及柏拉图，鱼骨图，控制图，控制图，散布图，查检表，层别法。

其中：

层别法对数据做出有效的解析是类比法的一种，

查检表是收集数据的一种，也可用来做点检，

排列图也叫柏拉图它是典型的抓重点识别关键的少数之法，

鱼骨图又叫特性要因图，是追查起因发现真相的最佳法宝，

直方图是识别变异和研究制程能力很好的途径，

最后控制图是过程变异管控预测的工具。

这7大工具合理的搭配使用，可以很好地解决在品质改善过程中很好地起到攻坚克难的作用，也可以真正做到全员品保共同参与。

建议QC七大手法要公司全员培训，上到总经理下到作业员要人人精通，个个会用。

    

QC7大手法要像制造型企业员工的基本功来训练和考核，这正是工欲善其事，必先利其器的道理所在。

二．QCC圈简介：

何为QCC图啦，它的全称叫做quality control cycle 俗称品管圈。1962年首创于日本，是大白所见到过的最受基层欢迎，喜闻乐见的群众性的自动自发的品质改善活动。其活动方式灵活机动，可以称它是一场以品质改善为目的的人民战争。合理的引导和激励，可以真正促成全员品保，全员维护，全员IE的发生。品管圈会营造出现场轻松愉快，集思广义的改善文化，从而实现企业的品质在持续改善中为断进步的目的。

在诸多对品管圈的定义中，大白最喜欢的说明是这样说的。

“品管圈就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团体，然后全体合作，活用品管方法，发掘现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。”

QCC圈一般是由3-10人组成，在自愿互利的基础上建立。当然在组建方式上是根据选题难易度不同的会有不同的方法。

1. 较小课题，组建程序以自愿为原则。

2. 难度大的课题，组建程序以领导领导提出组长物色组员。

3. 可大可小的课题，组建程序以上级推荐，下级认可协商。

在实际作业中，启动模式一般是： QCC圈动员大会（领导参与）->QCC圈培训->QCC圈建立（选圈长-推荐辅导员-定圈员-定圈名-定口号-标志性动作-选择题目-讨论活动计划）- >自行活动->成果展示->PK比赛

QCC圈各角色的工作职责说明：

Q：QCC圈长要具备什么条件呢?

A：1.是推行TQM的热心人；

2.业务知识较丰富；

3.有一定的组织能力。

Q：QCC圈长的职责呢？

A：1.做好活动计划取得主管的承认,并根据活动计划进行活动

2.召开会议并且参与讨论；

3.给予组员安排教育训练，以提高解决问题之能力

4.主动参加研习会，学习管理，改善能力。

5.领导小组成员达成小组之活动目标。

6.活动中各阶段(过程)之掌握与检讨。

7.使成员相互间有和谐之人际关系及对外关系之联系。

8.超乎小组能力问题，请求主管协助。

Q：对QCC圈员有什么要求呢？

A：1.按时参加活动，发挥聪明才智和群体作用；

2.完成分配任务，使目标如期实现；

3.支持组长工作，配合其他组员不断改进，提合理

化建议。

Q：辅导员要做些什么呢？

A：1.充分了解品管圈活动的想法与做法。

2.创造出自主性活动的气氛。

3.帮助选定活动之主题。

4.小组无法处理之问题，给予协助。

5.指导正确手法之使用。

6.熟悉品管圈活动事务。

7.小组请求事项，应给予适当的助力。

8.公正评价活动过程及促进标准化。

9.辅助活动的持续性。

 

三．如何在QCC圈中活学活用QC7大手法：

而在QCC圈的活动进程中，往往结合QC7大手法来使用。会让改善的过程更加专业及可控。

现在我们就结合QC7大手法来就QCC圈具体活动开展来一步步地做详细说明。

1. QCC第1步骤:选择题目,利用决定矩阵图（辅助工具1）

主要我们要将大家提议的题目针对控制能力，技术能力，紧迫重要，业绩效果，影响程度五大维度做量化评估。从而挑选出本次要做的课题。

控制度 : 圈员是否能完全掌握控制,而不需要外力吗?

能力度 : 圈员有能力或技能完成项目,而不需要外力吗?

紧急度 : 紧迫性高吗?

绩效度 : 达成可能性高吗?

影响度 : 对组织内部,对最终产品,对成本费用,对顾客影响大吗?

解析：以下面的案例来看，从五大维度最后评估下来。

《不良品没法及时检查，须下游回馈》这个题目得分最高，成为本次品管圈讨论的最佳主题。

 

 

2.  QCC第2步骤:策划时间表,利用甘特图（辅助工具2）

完成题目的选定后，下一步最重要的就是要把具体的活动计划定出来去实施。

那么甘特图就开始登场表演了。

用甘特图的目的主要是显示品管圈活动的时间和行动大纲，并且方便小组持续追踪所需要做的事情。

甘特图是20世纪英国人亨利.甘特发明的。它的X轴表示时间，Y轴标明行动项目。并使用箭头表现计划和达成的状况，基本上是一目了然，形象直观的将整个计划的进度全方位地展示在大家面前。

解析：以下面这张案例甘特图来看，各项行动均按计划执行，现在进展到了检查各感应器功能，更换损坏。不过此项有超期完成，属于异常状况。

所以甘特图是将计划与实际达成做比对的工具，从而帮助我们找到达成与计划的差异。从而及时的调整和修正计划的实施，以便采取有效弥补或应对措施以保证整体计划的达成。

3.  QCC第3步骤:确定现状,用流程图[辅助工具3],检查表,层别法,柏拉图, 散布图,管制图,直方图.

首先使用流程图确认工作顺序，并让工作过程及重点工序一目了然。这是一个打开流程，锁定重点关注点的过程。我们一般会使用SIPOC的工具来把过程做全制程展示和确认。SIPOC为supplier-input-process-output-customer(供应商-投入-过程-产出-客户)这也是一个工作过程发散的过程，从过程中确认与客户要求不符的节点并重点提出来检讨，以便识别改善的基准点或基准线。

解析：流程图SIPOC的重点在于从端到端地打通价值流，从而最大程度地理解现状的价值流动过程。从而为全方位地了解改善前的现状做好基础，并且要最大限度地展示制造出产品的关键管控点。为改善活动建立基准线，也为标准化做准备。

Q7手法应用一：查检表[Q7-1]

接下来就是使用查检表收集数据，并尝试着在众多数据中查出关键因子。

解析：查检表会从现场第一时间收集数据，并形象直观地让我们接受到原始资料。

Q7手法之二-六层别法,柏拉图,散布图,管制图,直方图作统计分析

层别图[Q7-2]

说明：以数据的共同点、特征为主，将  对象中具有相同的作业者（人）、机械（机）、原料（料）或作业方法（法），分成数个区块。

用途：区别出问题的来源，然后可以给予更好的控管、改善。

解析：层别图一般是要以剥洋葱的方式来逐层区分出问题的根源，最终为追查真因定位。

所以在第一张图中，我们关注到客户A的层别图显示3，4，5，6订单骤降.我们即可针对客户A的这个时段的数据，进一步分析找出订单减少的原因。第二张图客户A在3，4，5，6四个月里与客户B的订单量比较落差非常大。而客户B的订单量一直相对比较稳定，我们即可锁定客户A为什么会在这四个月中与客户B有较大落差这个变异上着手进行分析就有可能找到订单不稳定的真因了。

柏拉图[Q7-3]：

说明：柏拉图也是一种数据分布状图，是意大利经济学家V.Poreto针对英国社会财富进行分析,发现20%的人掌握着80%的社会财富。这种规律被证明具有普遍性。因此也称之为20/80原

则或ABC分析法。它的目的是运用20/80原则或ABC分析法,进行重点分析。

用途：

Ø  可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；

Ø  掌握重要要因。每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；

解析:通过上图的分析，我们发现客诉的不良最多的是无输出、外观不良、尺寸超标和DC头不良，这4项不良就是我们要找的主要不良，约占了总不良数的80%，是需要立即改善的不良。

 

散布图[Q7-4]：

说明：散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。

散布图可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预期关系。

 

用途：

• 检定两变数间的相关性；

• 从特性要求寻找最适要因；

• 从要因预估特性水平。

解析：从图表上可以看出，强相关性的数据会成线性关系，无论是正相关还是负相关。

有一句口诀叫做“打蛇蛇缠蛇棍上”，来表象地形容散布图中数据相关性的关系。

控制图[Q7-5]：

说明：控制图是一种可在现场直接研究质量数据随时间变化的统计规律的动态方法。

分类：

Ａ.按数据性质分类

     1.计量值控制图

       a.平均值与全距控制图(X-R chart)

          b.平均值与标准差控制图(X-σ chart)

          c.中位值与全距控制图(X-R chart)

          d.单值控制图(X chart)

          e.最大值与最小值控制图(L-S chart)

      2. 计数值控制图

         a.不良率控制图(P chart)

          b.不良数控制图(Pn chart) 

          c.缺点数控制图(C chart) 

           d.单位缺点数控制图(U chart)

B.按控制图用途分类

     1.解析用控制图

      2.管制用控制图

判定标准：

点子没有超出控制线（在控制线上的点子按出超出处理），控制界限内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。

2. 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常：

 1）点子超出或落在控制线上；

2）控制界线内的点子排列不随机

解析：

控制图主要是用来通过统计分析的方法来识别过程关键的质量特性，质量指标，工艺参数的变异来做监控。以最大程度地做到诊断：评估过程的稳定性。控制：决定某过程何时需要调整，何时需要保持原有状态。确认：确认某一过程的改进的目的。     

 

直方图[Q7-6]：

说明：直方图是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

作用:

1. 了解品质分布的状况，对品质状况分析有极其重要的参考价值；

2. 显示波动的形态，知道其是否变异；

3. 较直观地传递有关过程质量状况的信息；

4. 研究过程能力或预测过程能力；

5. 制定产品的规格界限；

6. 求分配的平均值和标准值。

解析：以制程能力为例，直方图通过数据直方形状与规格范围的比较。可以从超出规格的区域来判定制程能力不足的程度，从而有效地采取放宽过严公差范围及通过4M1E的检讨改善制程变异来增强制程能力。

 

未完待续。。。。。。。

下篇预告：脚踏实地做改善之道三步曲之一-QC7大手法在QCC圈中的活学活用（下）

口号：学好QC七大手法，品质难题都不怕。【精益品质三七基础工程建设】

 

总结：方法得当，改善就会变得如此简单。