来自顶尖创业公司的 25 位杰出 Growth 专家的建议 “Growth hacks,” 正如 :Hotmail 在其用户的默认电子邮件签名中,包含注册链接的行为,可以极大地推动产品,适应市场(PMF)产品的早期病毒增长。 然而,维持长期增长和数亿级的用户量需要科学的增长方式。 实际上,Growth 专家再三强调“growth hacking”并不在他们的词汇表中,或是属于他们工作中依赖的东西,“Hacking”意味着一种随意/消极的驱动方式。 现实恰恰相反,增长很惊人的初创公司已经开始主动组建出专门、强数据导向,并在实验中进一步成长的队伍。 为培养科学的增长方法,最近我们看到许多公司,打破了严格的组织架构(包括产品,技术,营销等),以创建跨职能的增长团队。
在 Facebook 的带领下,大多数成功的消费型创业公司都创办了增长团队。有趣的是,这些团队已经融合了许多相同的最佳实践。 YC 可持续团队,从创始人那里收到了许多关于常规化增长的问题。 每个人都渴望了解,何时聘请他们的第一个专门的增长产品经理(PM)?如何组建一个增长团队?以及如何随着时间的推移而规模化? 所以我们与 25 位 Growth 专家(他们来自 Facebook,Airbnb,Uber,Stitch Fix,Square,Slack 和 Instagram)共同确定建立增长计划的最佳做法。 以下是本指南涵盖的主题: 1. 什么时候做增长?
2. 建立你的增长团队
3. 你的增长团队的第一年
4. 增长团队的位置应该在哪里? 将 Growth 植入你的 DNA 致谢 一、何时投资增长?一个浪费资金、资源和危害公司未来的好办法是:在证明你可以留住客户之前投资增长计划。 换句话说,除非你确保没有“漏桶”问题,最好不要雇佣一个完整的增长团队(定义于 “建立你的成长团队” 部分),让你的广告账单增长。如果你确定本节中概述的过程,你还没有做好留存,你可以将增长方法应用于留存。如:Stitch Fix 聘请了专注留存的 PM 来运行实验,以便在投资获取新客户之前改善留存率。 (1)检查你的留存 从该留存清单开始,确定你是否有良好的留存?你可以与你的核心产品团队进行检查。 Retention Checklist (你需要查看是否保持良好的指标和数据) 此时最大的问题是:你的留存是否好? 要查看你的留存是否良好,请执行以下 3 个步骤:好的留存 vs. 差的留存
以下是 Airbnb 已经执行的一个例子,这就是好的留存。下图显示稳定的长期保留,每个新群组都比前一个更好。例如:第 2 年和第 3 年的保留率优于 1 年留存率,Airbnb 的长期留存率优于同一垂直竞争对手的中位数。 将你的留存与在特定行业中的公司进行比较很重要,下面列出了 5 个垂直行业的平均长期留存目标: 二、建立你的增长团队一旦你通过了这些检查,并且知道你有很好的保留,你可以开始执行建立正式的成长团队的第一步,我们将在下一节中介绍。 在公司的早期,几乎每个人都在负担增长。因为它们正在巩固产品符合市场需求(PMF),而一些公司即使在产品契合市场之后,也将其视为共同的责任。 公司成立专门的增长团队的原因是:通过启动结构化实验,来推动所需的行为/行动,将增长燃料导入产品市场。 如果你已经证明(产品)实现了可持续留存,你可以专注于建立专门的团队,以进一步提高留存率并激活和保留增量新用户。 这是最常见的增长团队第 1 年组合: Year 1 Growth Team = 1 Growth-focused PM 2-3 Growth Engineers 1-2 Growth Data Scientists (1 位专注 Growth 的产品经理 1 位专注 Growth 的工程师 1 位专注 Growth 的数据科学家) 何时聘请你的初步增长团队:
目前的趋势是——许多人一旦有强劲的产品市场匹配度和留存,就尽快投资建立增长团队。此外,有相当多的证据支持,在正确的时间,建立正确的增长团队,会加速产品增长轨道的论点。 一个好的成长团队也可以发挥好“防守”的作用,新功能和增强功能的启动,往往会走歪或影响使用。增长团队能够在几分钟(而不是几天)内了解根本原因,并且可以纠正问题,从而限制负面影响。 Facebook 的增长团队,被认为是最好的守卫之一,这使得他们自从早期以来一直有别于其他竞争者。 你的第一名雇员至关重要,因为初始团队成员,将建立你的公司的实验框架和增长文化。100% 的增长专家都将前几名雇员,称之为招聘和扩大团队的“磁铁”。 许多成功的数据科学家在 Stitch Fix 工作,因为他们有兴趣从 Eric Colson(前 Netflix 的数据科学和工程副总裁以及早期 Stitch Fix 雇员之一)的领导层工作和学习,这并不意外。 虽然成功不能仅仅归功于增长团队,但是拥有一个早期增长团队有助于加快公司的整体增长轨迹。 通常,第一个增长团队的雇员是产品经理(PM)。我们发现,建立了成功的增长团队的增长专家们,强调的PM、工程师和数据科学家特征的一些趋势。 1.理想的增长 PM 候选人
最后,数据科学家是一个全面的增长团队的重要雇主。 Airbnb 最近宣布,他们建立了一所内部的大学致力于培训数据科学家。 数据科学家有这样的要求:
一旦你有了一个团队,在第一年你(和团队)需要解决以下五个关键问题:
最重要的是——确定你的绝对目标,并推动漏斗的各个渠道来提高其指标。 Pinterest 的前增长产品负责人,凯西·温特斯(Casey Winters)写过一篇很好的文章。绝对的意思是:目标不能是百分比变化或速率变化(例如:你不应该有一个“提高 10% 转化率”的目标), 目标需要是绝对数(例如:“今年实现 5M 个首次购买”)。 请注意,这是整个团队需要达到的绝对里程碑。 重要的下一步是,将绝对目标分解为子目标。例如:如果 Airbnb 的目标是每年 15M 的增量房间入住夜晚数,则需要实现来自新用户,和现有用户的绝对订单数量的次级目标。 来自 Social Capital 的合伙人(也是 Facebook 早期增长团队成员)Jonathan Hsu 分享了他的增长计算方程式,此为 Airbnb 的方程式分解: [x] 入住夜晚数 = [A] 新用户入住夜晚数 [B] 现有用户入住夜晚数 同样,Facebook 的月活用户(MAU)的绝对目标也包括:新用户和现有用户。 这是 Facebook 增长计算方程式: [x] 月活用户 = [A] 新用户月活 [B] 留存用户月活 [C] 召回用户月活 对于市场,公司对于供需双方,都需要设定绝对的目标(和次要目标),有的公司对于不同方(指需求方和供给方)还设有不同的团队。例如:在 Airbnb,供应方的指标将包括房东的激活、品控和留存。 有时团队的目标太过于不现实,或者设置得太容易实现了。增长专家最常见的建议是:设定“沙袋”和“太难实现”之间的一个目标。你需要设定具有弹性的指标,其实现是现实的,以此来激励团队。 100% 的增长专家表示:在设定和界定绝对目标时,CEO 必须保持同步。目标也需要与整个公司沟通,所有团队都需要知道公司计划在这一年完成什么工作。CEO 经常等待太久,或者不完全赞同目标,导致公司内部的团队磨合时间过长,这可能会严重阻碍增长团队在第一年的进展。 2.确定增长渠道一旦确定了一个绝对的目标和子目标,下一步是让团队确定他们的前几个实验的渠道。增长专家用于识别渠道最常见的框架是——基于现有的用户行为。 要提出的两个关键问题如下:
Linkedin 的 Aatif Awan 强调了以下行为,我们分享了使用这些渠道的公司的一些例子。 这个规则有一些例外,因为引荐渠道有时也不行。例如:你不能提供 20 美元的折扣,并希望团队成员,劝说其他团队成员加入 Slack,并非所有渠道都与所有公司匹配。 大多数产品,早期要找到对他们来说,真的有用的 1-2 个相关渠道。70% 的专家提到:引荐,是第一年的首选。随着时间的推移(随着品牌知名度的增加),其他在线广告渠道更有成效。 3. 建立系统和工具启动增长团队需要的 4 个要点如下:
团队必须拥有适当的系统和工具来规模化实验。第一年的重点是实验仪表盘,实验仪表板本质上是:跟踪实验/结果的单一目的的,并允许公司很多人轻松进行分析。 仪表板包含:
仪表板可帮助团队在将想法添加到产品中之前,运行各种实验并测试结果。随着增长团队的扩张,工程师的数量增加,没有实验仪表板就变得笨重。 一个规模化公司的每个增长工程师,通常每周进行一次实验。考虑到未来的状态,尽早开始做好增长实验仪表板至关重要。仪表板也成为过去实验的宝贵档案,在添加新团队成员,或迭代过去的实验时也非常有用。 我们 100% 的专家都强调:他们决定建立自己的内部工具。最初的时候,你可以使用 :Mixpanel,Optimizely,Superset 和C hartio 等工具来跟踪实验。 以下是 Airbnb 内部实验仪表板的屏幕截图: 实验仪表板可以进行多次迭代。例如:其中一位专家指出,实验仪表板在他们拥有约 25 至 30 名增长工程师之后,经过多次迭代后才被正规化。 同行评审与独立实验 团队经常每两周制定一次内部实验审查程序,团队成员提出他们的假设,并分享他们运行的实验结果来测试假设。同行们提出很多问题,来决定他们是否同意或不同意调查结果。 每年进行 100 多次实验的增长团队指出,只有三分之一的实验证明是可行的。虽然成功率只有20%到30%,但这个做法的重点是——鼓励工程师承担更多的风险。 一个常见的争论是:工程师是否被允许独立运行实验。 早期阶段的公司经常鼓励工程师自己进行增长实验,但是,有些人要求 PM 监督,特别是他们的质量标准越来越严格时。另一个要点是确保为增长团队设定启发,增长团队不断测试假设和运行实验。 最常见的启发式专家使用的是:“不要测试你不会送给大家的东西”。 4. 建立用户研究数据本身无法回答所有问题,让用户研究人员,真正了解数字背后发生的事情同样重要。 你的第一个 100M 用户,将会看到与第二个 100M 用户有很大的不同。 因此,执行以下操作很重要:
虽然上述路线图,将有助于为强劲的增长计划奠定基础,但在增长时,大量的工具,流程和系统需要发展。 增长团队的位置应该在哪里? 这是公司之间最大的争议来源。 Facebook 创立了独立增长团队的概念(意思是:增长本质上是公司内部的一个部门), 其背后的理由是:如果他们不对 MAU 的增长负责,那么就没有人会对其负责了。 这对 Facebook 来说非常有效,Facebook 最近做到 20 亿 MAU(是世界上唯一做得这个量级的社交网络)。Facebook 也很善于阐明各个团队的责任,独立增长团队的倡导者表示:增长负责人必须直接向 CEO 报告。 然而,像 Uber,Airbnb 和 Slack 这样的公司,则是由独立增长团队开始并后与产品团队合并的。 增长不仅仅是查看数据来提升洞察力,增长团队还需对产品进行实验和细节改变,以推动增长,这在规模化时变得越来越重要。因此,这种方法的倡导者指出:产品和增长团队在同一个机构中至关重要。在这些情况下,增长负责人向产品负责人报告。 传统上,一家公司的营销团队,一直负责推动用户获取(及相关预算),所以,这有时是建立增长团队的默认部门。通常情况下,这种演变来自于市场营销部门的先前功能(如:驱动营销和用户获取)。 在这些情况下,增长主管将向营销主管报告。关于这种做法的普遍观点是:之前的报道路线有些根深蒂固,大多数增长专家都将此称为最不利的选择。 共同点,不管他们隶属哪个部门,增长团队可以是超过 100 个跨职能的人。 大致由以下组成:
最终目标:Growth 属于公司的 DNA 我们希望,当你准备创建可扩展的增长计划时,本文将是有帮助的。 这是营销和产品交叉界的最前沿信息,因此它仍在发展。如果做到它,一个惊人的增长计划,将渗透到整个组织,基于实证的思维模式将成为公司 DNA 的一部分。 如果你有任何关于增长的建议,请 Hacker News 或在 Twitter 艾特 @YCombinator 或 @AnuHariharan 。 感谢那些开创这种做法的增长专家,是他们的综合见解让我们画出这些趋势:
和其他选择保持匿名的贡献者 同时感谢 Sharon Pope、 Nic Dardenne、Craig Cannon、 Ali Rowghani、Daniel Gackle 和 Scott Bell 的贡献。 注:
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