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工程公司主要负责工程项目的实施，具备EPC的全功能，工程公司在国际上被称为将项目作为基础的组织，这一组织主要通过实施项目来获取利润，组织的结构、功能、人力资源以及相关技术都是为工程项目的实施而设置。我国的工程公司主要是由设计院转型而来，在进行项目管理时，呈现出较为明显的特征，本文主要对这些管理特征进行分析。 一、EPC的概念EPC是一种工程总承包模式，是指工程公司受到业主的委托，按照签订的合同进行项目的实施，工程公司会负责项目工程的全过程或者若干阶段。在EPC总承包模式中，Engineering不仅是指设计工作，更是指整个项目的总体策划以及具体工作；Procurement不仅是简单的材料采购，更是项目使用专业设备的采购；Construction主要是指建设，即项目中的施工环节、安装环节以及开车环节等。该模式具有十分显著的优势，能够有效提高项目工程的质量。 二、工程公司的管理特征1.将项目作为中心开展管理（1）组织架构方面 就目前现有的生产组织体系而言，工程公司需要充分满足项目的资源需求，专业所是将项目作为中心的经典结构。想要工程公司的组织架构为总包项目提供更为优质的服务，大多数工程公司都选择将项目管理作为中心的矩阵型管理模式。在该模式下，将专业所作为依靠，按照项目进行临时项目组的创设，由临时项目组进行具体的组织与项目的实施，临时项目组的存在时间由项目的目标和实际开展状况决定。与此同时，专业所还需要向临时项目组委派工作人员，为项目组提供业务指导和业务帮助，而临时项目组的工作人员需要及时向项目经理和相关部门进行项目开展工作的汇报。这种矩阵型管理模式，不仅会为工程公司培养专业工作人员，更能够有效提高工作人员的专业素养，为工作人员的调配提供了很大的便利，能够充分利用工作人员的工作时间，提高生产效率。另外，将多名工作人员调配到同一个项目中，能够为工作的协调和工作人员的考核提供便利。 就现有的职能组织体系而言，工程公司都会将项目作为中心进行职能部门的设立。和项目存在直接关系并且能够发挥重要作用的部门需要重点关注，比如，市场开发部门、技术质量部门、项目管理部门、项目控制部门、财务融资部门等。这些部门的职能需要得到充分的发挥，从而提升工程公司的核心竞争力。而对于和项目没有直接关系的部门，在进行部门资源配置的时候，需要将有力资源优先分配给上述部门。 （2）管理体系方面 工程公司需要将项目作为管理体系的中心，这样才能避免公司为了管理而进行管理。和传统的设计院相比，工程公司的运营体系与组织模式要更加全面和复杂，这就使得工程公司需要加强对项目的全面保障，并提高项目进行的效率，提高对资源信息的共享与利用。很多工程公司都采用了先进的技术，这在一定程度上增强了管理的重要性，工程公司在项目管理制度、管理流程以及管理措施等方面，提出了如下目标：提升项目运转的效率、充分利用项目运行的资源、有效控制项目运行的风险、提高项目后勤服务水平以及维护项目运行的环境等。 （3）资源配置方面 作为项目管理体系中的重要要素之一，资源是项目顺利完成的保障。工程公司能够科学合理地进行资源的设计与保障，将稀缺且有限的资源用于项目中。总的来说，工程公司具备的资源有人力资源、基础工作资源、物质资源、财力资源以及技术资源等。如果工程公司缺乏上述资源，或者上述资源的质量与数量不能满足项目的需求，或者上述资源没有得到有效保障，都会对项目的顺利运行造成不利影响，从而拖延项目的进度，降低项目的质量。 2.具备健全的管理功能本文提出的健全的项目管理功能主要包括如下功能：销售功能、报价功能、项目管理功能、项目控制功能、设计管理功能、采购管理功能、施工管理功能以及开车管理功能。上述功能的健全并不是指每一个功能都需要独立的部门负责，工程公司可以按照实际的状况将多个功能合并为同一个部门，但是健全的功能必须要具备专业的人力资源、明确的责任部门以及完善的流程与管理标准，这样才能有效控制项目工程的质量、进度以及风险。虽然可以由同一个部门承担多个功能，但是不能够承担过多的功能，这样会使部门承担较大的压力，从而影响部门工作的开展。 3.一体化运作模式工程公司是由设计院转型而来，其市场竞争力的来源就是设计。如果工程公式在设计、施工以及开车等方面进行分段运作，则不会体现出工程公司的优势，更不能展示出工程总承包业务对于业主的价值。这就要求工程公司的项目部门在设计环节、采购环节以及施工环节等各个阶段进行一体化运作，将各项资源进行协同配合。具体而言，就需要工程公司、项目团队以及项目经理共同努力，工程公司需要将总承包项目作为中心，进行管理流程和管理制度的设定，需要注意的是，管理流程和管理制度需要紧密协调配合工程项目的各项资源；项目团队需要充分了解业主的需求以及总承包合同的内容，对项目的各个环节采取相应的反应；项目经理需要对项目进行总体的统筹和控制，将自身的作用贯穿在项目的设计环节、采购环节、施工环节以及开车环节的全过程。 另外，工程公司还要传承传统设计院的优势，从设计角度出发，做好以下工作：首先，进行设计的优化，总承包工程项目的设计要求设计人员将设计融入到项目之中，使设计服务于工程项目的全范围以及全过程；然后，将设计和采购、设计和施工进行深度调查，这就要求设计人员不仅能够成为业主的相关技术顾问，又能够为采购部门进行采购工作提供支持，能够要施工的分包商提供一定的指导，这样不仅能够为工程公司带来经济效益与社会效益，更可以为施工分包商进行工作提供便利，从而提升整个工程项目的价值。 4.夯实基础工作工程公司在开展项目工程的时候，总承包业务会涉及较多的专业，业务办理过程也比较复杂，需要具备扎实的基础工作，否则业务不能够顺利开展。就工程公司来说，基础工作主要包括以下三方面的内容：其一是人工时系统与工作包辞典，人工时系统能够作为投标报价的依据，进行工程公司人力资源与项目执行效率的衡量；其二是数据库系统，比如，采购工作中的采购周期与采购价格等数据，都需要形成专门的数据库，并及时更新；其三是技术标准与作业标准。但是我国目前的工程公司基础工作都比较薄弱，这在很大程度上阻碍了项目管理质量和水平的提升，很多国际上先进的项目管理技术都得不到有效的应用，比如赢得值管理技术，从而使得我国工程公司的项目管理水平与国际上的工程公司存在较大的差异。虽然基础工作的投入会与工程公司现有的工作出现一些矛盾，但是基础工作的投入是具有长期效益的。 工程公司可以通过构建项目管理体系，来进行基础工作的积累，缩短我国基础工作和国际先进水平的差距，并不断进行基础工作的更新，这样才能有效提升我国工程公司的项目管理质量与水平，从而提高我国工程公司在国际上的竞争力，促进我国工程总包业务的可持续发展。 三、结语综上所述，工程公司主要采用EPC总承包模式进行项目管理。通过本文的分析可知，工程公司需要借鉴国际上项目管理比较优秀的公司的经验，做好基础工作，采用EPC总承包模式或者PMC管理模式等新型项目管理模式，这样才能有效提高工程公司的项目管理质量和水平，从而促进我国经济的发展。希望本文的研究能够为工程公司进行管理提供帮助。 |
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