还记得2011年的“3.15”，“瘦肉精”事件曾把双汇推上风口浪尖，惨遭重创。 不可思议的是，仅仅7年时间，双汇硬是把跌落谷底的声誉一点点升起来，从亏损5000万到业绩飙升至500多亿。 这背后的最大功臣，就是双汇集团董事长——万隆！ 从勤恳的铁道工，到狠手治人的厂长 在河南中南部，一座有着“中国食品名城”、全国六大牲畜市场之一的城市，名叫漯河。 1940年，万隆生于战乱，没几年父亲就不在了。这个命苦的孩子，过着吃了上顿没下顿，时常靠野菜充饥的日子。 20岁，他入伍做了铁道兵，勤勤恳恳挖了几年隧道。 1968年，万隆进入漯河肉联厂（双汇集团前身），从办事员做到办公室主任，随之升为副厂长。1984年，万隆成为漯河肉联厂首位民选厂长。 都说新官上任三把火，那股劲过了就没了。可万隆手中的火把，却能延绵不息好几年。 当时，肉联厂养着一群有背景的外行人，他们不干事，还时不时克扣猪肉，卖厂里的东西中饱私囊。 万隆知道，肉联厂要想止损转盈，必须搞点事情。要搞事情，必须赶走蝼蚁，换上专业有用的人才。 于是，一场毫无情面可言“换血”行动，在万隆的亲自挥棒下，如火如荼的进行着。他拿掉了当时所有的副厂长以及很多不干事的人，就算是市领导的侄亲，他同样果断。 可能很多人会认为，当时的万隆简直是“不知死活”。其实他也怕得罪人，可他不给自己留后路，就是为了逼自己往前冲。 老和上头对着干 上任厂长的万隆，决心要干出一番成绩。 为了改变厂里入不敷出的情况，他顶着被扣上私抬物价帽子的风险，搞议价猪收购。结果，省里面果真把他叫去谈话，说他搞乱了市场。 其实，议价猪收购的动作一推出，四面八方的猪源通通被吸引过来，肉联厂还真实现盈利了。心里有底气的万隆，没等领导开口便主动汇报搞议价猪后获得的收益，再将厂里原先每个月的巨额支出及亏损现状作对比。 “这件事应该先打个招呼，等等上面的精神再说。”尽管如此，还是有领导对万隆先斩后奏的行为表示不满。 怎知，万隆一句话就令对方无言以对：“如果上级不准搞，那可以发文件，说明企业的亏损由省公司承担。那我立刻就停止。” 想必，当时那些领导对他可以说是“又爱又恨”的吧。其实，万隆不止一次和上头对着干了。 某年冬天，当地有关部门命令肉联厂储备好1500吨猪肉，到了春节再以高价售出。但万隆根据自己的经验直觉和实际调研，心里笃定地认为，到时候猪肉的价格必定不升反跌。 不过，这回万隆选择先听从命令，再请来部门主管领导视察。室外炎热难挡，室内猪肉成堆，视察的领导看见此景，竟主动命他尽快把存货处理掉。 事实证明，他的判断是正确的。当年春节，猪肉果真跌价。幸好，万隆早已把存货处理掉了，避免了损失。 其实，也不能说万隆喜欢和上头对着干。只是身在基层的他，可以看到更多上级领导看不到的事情，更能发现问题的本质所在。 不会疲惫的狮子 真正与火腿肠结缘，是万隆在坐火车时看到旅客正吃火腿肠。 彼时，正直猪肉市场萧条之际，加上出口市场因苏联解体而丧失活力，肉联厂亟待找到突破口。 做火腿肠！万隆在众人的质疑中，硬着头皮砸下1600万，从日本、德国、丹麦等发达国家引进一流自动化设备，打造出全国最先进的火腿肠生产线。 1992年，万隆当场签了8000吨火腿肠订货合同；1994年8月，漯河市双汇集团正式成立；1999年，他提出销售冷鲜肉，改变中国生鲜肉类没有品牌的历史。 2005年，双汇集团的营业额突破200亿，2006年，双汇国有产权在北交所成功挂牌；2010年，双汇的年销售额达到500亿元！同年，集团整体上市，市值超千亿！ 但是，突飞猛进之后，万隆被戳中了原本最自信也是最敏感的地方，食品安全。如开头所述，“瘦肉精”事件令万隆防不胜防。 自此，他下令全面提高产品检验标准，必须高于国家标准之上。他不惜每年增加三亿元，砸下大血本，将原先对原料的抽检，改成100%检验。 为了进一步抓好生猪源头，万隆将原先占总量2%的自养生猪规模，提高至30%，同时保障其他渠道的生猪品质。 几年的时间，双汇逐渐从阴霾中走出来。勇于改革，敢于动手，万隆将一家从1984年不足千万收入的地方肉联厂，打造成中国最大、世界领先的肉类供应商。 万隆好像一只永远闲不下来也不会疲惫的狮子，他的目标从一亿产销到十亿，到了500亿后他还不想休息，因为还有千亿的目标在等着他。 如今78岁的万隆看来，人生没有什么不可能。 |
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