最大的差距是思维方式的差距，就如虽然鸦片战争时清王朝GDP是世界第一，但照样兵败如山倒，因为这是一场农业文明与工业文明的对决。今天对比我司与互联网公司，有这种感觉。我们以为别人在画饼，所以我们强调一门心思把“豆腐”磨好，于是抽在驴儿身上的鞭子更加得用力。殊不知咱家磨坊门外，别人也是在做豆腐，不过人家用的是自动化流水线设备，我们只是没看懂而已。
看了纲要后总体的感觉：
1、虽然强调方向大致正确的重要性，但基于预测和假设的色彩仍太浓，比如“大树要进前三”（总想憋大招），干部要有“战略洞察能力与决断力”（总想比别人看得准）。其实变化这么快的时代，没有人能看得准。只有承认了这一点，你就不会逼着让自己看更准，而应该聚焦让自己行动更敏捷。淘宝刚开始的时候只是一个BBS网站，是随着与上下游利益方的不断反馈互动，才演进出今天的业务生态，商业模式和产业地位的。腾讯刚开始当然也预测不到微信能有今天这么重要的影响。其实对于移动互联网的社交化该怎么做，一开始腾讯内部是有争议的。QQ团队的想法是那不过是一个手机版QQ的而已，而张小龙想另起炉灶。最后马化腾决定两条路都走，结果便有今天的局面。而微信软件本身也是通过不断的功能迭代演进，并经历熟人社交（通讯录），到陌生人社交（附近的人），到社交平台（朋友圈，服务号），到移动生活场景（微信支付），才走到今天。
2、虽然强调激发人才活力，但控制性仍太强，比较突出的隐含假设就是商业成功靠主官。哪些主官呢？“从成功实践中选拔干部”。纵观我司今天的中层主官（高层咱屌丝接触不到），我发现比较典型的有这么几类，对下压榨型，包装呈现型，上级关系型。但很少发现业务精湛型的，也就是对于承载商业本身的产品或服务，主官们通常是不屑于花太多精力在这些比较LOW的事情上的。而微信的张小龙，小米的雷军都是最懂自己产品的人。因为只有最懂才能抓问题抓得最准。而主官们因为不懂，所以才拼命压榨，因为没有着力点嘛。压榨市场（给我尽快规划特性），于是一大堆没用的新特性进入了开发管道；压榨研发（给我尽快出版本），于是一大堆充满BUG的软件GA了。。。另外带来一个更严重的问题，如果控制面全依赖于主官，很多基层的创造力便白白被浪费了。微信红包奠定了微信支付在今天商业场景中的地位，而这个应用只不过是几个小屌丝业余时间玩出来的。如果他们每天被驱赶着改BUG，这个应该很难发生。
3、虽然提到了数字化，但B2B的思维仍太重。传统的B2B的商业模式说到底就是通过复杂的解决方案包装，利用信息不对等完成商业闭环。而今天因为互联网和数字化，这一切都将被证明是落后的生产方式。所谓数字化的本质，就是让一切（运营模式，商业模式，客户互动模式，甚至工作量化）在线协同，即消除信息不对等。AWS（蓝血注：AWS是亚马逊公司旗下云计算服务平台）之所以发展如此迅速，不过是用2C的商业模式（一切在线透明）打败了传统IT的2B商业模式而是。如果让数字化在公司内部深化应用，便是让员工的工作成果在线透明，而如果员工的工作成果能与在线的客户价值打通，这样所谓的考核也便水到渠成了。于是也便不需要所谓的内部价值呈现了。可能你会说，我司做运营商的生意天然就需要传统的B2B商业模式。这时候我们需要问自己一句：“我们代表的是不是先进生产力？我们服务的是不是先进生产力？”
最后，如果我们的人力资源部门能聚焦于构筑这样的一个数字化平台，那就算上道了。 【跟帖】
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