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对韩衣都舍这家企业有了解，都听说过“小组制与二级生态”。赵迎光是如何靠这种模式打造互联网时代的服饰帝国，10年搞定1000亿“小目标”。 韩都衣舍的创始人兼CEO赵迎光常说，“传统渠道是陆地世界，互联网是海洋世界，移动互联网加速了温室效应，海洋慢慢扩大，不断侵蚀陆地，很多线下企业现在还不识水性，而我们韩都衣舍生在海洋，这里的空间足够我们生长，我们不会考虑如何到陆地去生活。” 从这句话中我们可以看出韩都是一家，且将来会一直是一家纯互联网公司，会将百分之百的精力放在互联网上，“线下”的韩都很低调。 韩都员工的平均年龄是24.5岁，能来韩都工作的都是干劲十足，有想法，有抱负的年轻人！ 这就是一个毫无保留的我！ 韩都衣舍目前有员工2600多人，这样一群年轻人组成的互联网公司，它的企业文化也一定是别具特色的。在韩都衣舍，高层领导非常重视文化建设，每个产品部门都设有“政委”，主抓文化和制度建设。而这一职位必须是懂技术，又懂管理的“能人”担当。 这个职位要求必须是副经理级别及以上职位的人才能担任。赵迎光说，当初“政委”这一职位是没有人愿意干的，因为这个级别的人都觉得做企业文化很虚，踏踏实实干业务，挣钱才最重要。这里赵总想了一个办法，开始实施的时候故意让部门里的新员工去做。新员工刚进公司什么都不懂，所以在开展部门文化建设的时候一般都做不好。文化建设搞不好，团队士气和工作干劲就不足，这个时候部门经理才意识到“政委”这一职位的重要性，于是所有部门经理才开始安排副经理或者经理本人担当“政委”。实践证明这一特殊的工作岗位，对韩都的文化建设起到了重要的作用。 ▌小组制，让员工上厕所时都想着工作 1、小组制的责、权、利 韩国有3000多个女装品牌，其中比较好的有1000个，如果能代购这1000个网站上的产品，不就解决了款式丰富的问题了吗？但这样一来至少需要三个人为一个小组：一个是懂韩语的、一个是会做图写文案的、一个是管代购的，这就是买手小组的雏形。 与传统的服装销售模式相比，互联网提供了低成本快速试错的可能性。传统的公司结构下，设计、销售部门等这样的大部门随着企业的不断发展，内部的沟通效率会越来越低下。能不能把传统的设计、销售等大部门拆分为一个一个小组？产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员，他们三个人能不能结为一体？在韩都内部经过这样的讨论后，真正的小组制便诞生了。 以小组制为核心的单品全程运营体系是韩都衣舍平台化运营模式的关键。这个小组的核心是什么？是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。 小组的责任： 公司会根据今年的销售任务，跟每个小组谈。小组长会根据去年的完成情况以及今年的人员变动等特殊情况，在公司可接受的幅度内定一个完成计划。同时公司会根据销售计划配给小组相应的资源。责任中除了销售额之外，还会对毛利率、库存周转率等进行考核，如果这些条件都达到了公司要求，小组才可以拿到奖金。 小组的权力： 小组的权力基本相当于一个独立网店老板的权力，要开发什么款式自己说了算，每个款式几个尺码，每个尺码多少件，几个颜色、库存深度，销售价格等。在销售的过程中，是否参加各种各样的促销活动也是小组自己决定，比如在“双十一”之前，每个小组要上报自己要参与的商品和打折力度。公司会根据小组的报名盘点库存，然后统一规划营销计划。当然对于非常离谱的打折促销，公司会提醒小组，但最终的决定权还是在小组手里。 小组的利益： 业绩提成＝（销售额—费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数（销售额完成率）。提成系数是按照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数就会低一些，这个是分档的。 2、产品小组更新自动化 很多人关心韩都的小组是如何淘汰的？赵迎光做了一件事，就是每日销售排行。每日早晨在QQ群里公布这些小组的销售排行。大家会为了排行拼命干活，想尽一切办法让自己小组的排名往前走。 还有就是奖励分配机制，比如上个月拿了2万元奖金，组长通常会给自己留一半，另外两个人各5000元，或者一个人6000元，一个人4000元。但是几年之后如果还是这样分配，拿5000元的两个人会怎么想？我也是设计出身，我也有生活压力，一直拿这么少怎么可以，我也要当组长！ 同时如果一个小组经营不好，上个月的奖金就2000元，这时这个组长宁可自己不要，给另外两个一人1000元，这是符合人性的。那两个人可能会感激组长，但他们还会继续在这个组里工作吗？不会，他们觉得跟着这个组长干没前途，我要重新组合。 遇到这样的情况怎么办？韩都是允许自由组合的，甚至如果你有精力和能力也可以自己一个人成组。但这时候又出现问题了： 第一，如果有人确实是因为能力不足，没人有愿意跟他成组怎么办？ 第二，可以自由组合，那这些小组是不是会不稳定，大家经常随意组合呢？ 针对第一个问题，赵迎光给了解释。在韩都有大概1/3的人是“小学老师”，也就是业务能力不是很强的人。老员工不愿意跟他成组，这些员工就有了另一份工作——带新员工。这其实会给公司省去了一部分培训费用。可如果新员工跟他干了一段时间后又走了，怎么办？那就继续再带新进来的员工。还有一项规定是，组员走了之后，走的人在新的小组拿到奖金之后要将10%交给老组长，时间是一年，就算培训费，这样老组长也不会对新走的人很讨厌。这些“小学老师”其实已经意识到自己能力不足，但这样的“培训费”其实也是一笔收入，在济南这样的城市，整体收入水平还是可以的。 针对第二个问题，赵总说小组制其实是有很多人性的因素考虑在内的。如果小组里有人有外心了，也就是想“离婚”了，那风险和成本也是很高的。如果他私下寻找想成组的人失败了，自己组里的人会知道，这时组长在分配奖金的时候会给有外心的人分的很少，而且以后几乎也不能再待下去了。所以基于这样的考虑，小组制在人性因素的基础上稳定性其实是很高的。 3、不是去组织化，而是再组织化 小组多了怎么办？如果每个小组随意去做产品，去抢占市场，不是很乱吗？赵总很早就想到这个问题了，现在每3—5个小组就会变成一个大组，每3—5个大组变成一个产品部。 有了大组，有了产品部，现在每个小组都开始变得专业化了，有专门做牛仔裤的，有专门做连衣裙的。在部门内部也有竞争与合作，如果还是单纯小组的话，就有一个问题：我在运营上有一个非常厉害的技巧，因为大家都是竞争关系，那我的这个技巧就不会跟别人分享，但一旦部门成立了，大组的利益都有了关联，于是内部就有了分享和交流，竞争与合作开始良性循环。 4、互联网上的“阿米巴模式” 目前韩都有280多个小组，在最小业务单元上实现责权利的统一，不仅仅限于服装，大多数的消费者或者服装行业，都可以这样考虑。韩都把阿米巴模式应用到了互联网上，在互联网上来重新组织和应用。如果在最小的业务单元上实现了责权利的统一，企业就变成了公共服务平台。 小组制有三点好处： 一是动销比高、库存周转快； 二是业务员的主观能动性极强； 三是自主经营体，责权利清晰。 小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节全部由小组来做；所有标准化的环节，由公司来做，再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。 ▌二级生态是韩都长期战略 2月初公布的业绩预告显示，韩都电商预计全年归属挂牌公司股东净利润在6000万到7500万之间，比上年同期的3385万元增长一倍左右。 一方面是业绩飘红，另一头则是韩都衣舍对未来的美好图景。赵迎光在去年公开表示，韩都衣舍在未来十年将达成“121齐步走目标”，即服务1000个品牌，达到2000亿市值，创造1000个千万富翁，更誓言完不成业绩就裸奔。 去年，韩都衣舍宣布，将全面开放九大系统，打造二级生态系统，进入互联网品牌生态系统阶段，即韩都衣舍4.0。 所谓二级生态，是基于阿里、京东、唯品会等平台等构建的一级生态基础上，依托数字化商业智能系统打造的系统。核心就是其为国内传统品牌、国际大牌、网红品牌、初创品牌等提供线上生态运营。 打造二级生态系统，意味着韩都衣舍从最初的品牌商角色转变为兼具品牌商和服务商的双重角色，也就是开启“品牌商+服务商”双轮驱动模式。 截至目前，韩都运营的品牌数量100多个，其中自有品牌（含合资品牌），达到22个，云孵化品牌（代运营品牌）超过60个。 “一张图说明现在韩都集团的商业模式：通过构建基于互联网品牌的二级生态，打通从供给侧到消费侧的全链条数据化运营通路，实现从消费互联网向产业互联网的进化” 为什么其它企业愿意选择韩都的服务？ 互联网时代品牌强调定位的相对细分。它要进入千人千面局面，这是一个相对精准的品牌定位要求，但这里就有一个矛盾，虽然你可能是一个大树的种子，但你不可能一上来就是一颗大树，因为互联网竞争是一个全国性的竞争，对你后端资源的要求很高。 解决上述问题，韩都就有大量资源。而如果那个小品牌独立在韩东体系之外的话，各种好的资源、类似的资源，它都无缘去拥有，它只有用最烂的资源，你虽然是一个好的苗子，你用最烂的资源，竞争其实成本是相当高。 一个品牌，重点是品牌运营和销售运营，对韩都来说，品牌运营更有价值。韩都有多年做品牌的经验，品牌战略知识、能力很强。第二种是系统集成的资源，第三种是后续的供应链、客服等基础运营资源。集成的是外部的IT、网红，基础的是客服、仓储、供应链也可以用。 韩都在服装领域积累了大量资源，但相对非服装领域的优势在哪里？ 新零售的本质，是“以大数据为基础，以商业智能为驱动”的，对于商业智能乃至人工智能对于整个运营体系的控制，是新零售的核心能力，韩都在做的二级生态，品牌运营和销售运营都是在全新的商业智能系统下的运营，这种能力是大部份企业所不具备的。 韩都更大的优势在于销售运营。随着合作品牌的规模扩大到一定规模的时候，韩都会把商业智能的运营系统慢慢导进去。如果合作品牌规模比较小的时候，还是以基础运营为主，因为商业智能系统对品牌方的综合运营要求比较高。在互联网时代，销售运营的逻辑，总结了一句话：“以爆旺平滞算法为核心的C2B运营体系“，它的算法完全与线下不一样，如果运用好了，就有很强的攻击力。传统企业的销售模式是B2C模式：先凭经验和一些市场调查，尽可能猜消费者会喜欢什么，然后大量生产铺货，终端会根据实际的销量，来进行销售运营：销量好的主推，销量不好的调货或者打折清仓，B2C的模式里面，有很大的“赌”的成分，赌对了，卖得好，赌错了，坏了。 在互联网时代，消费者每时每刻在贡献了大量的免费数据，比如，浏览量，浏览时长，收藏等，品牌方可以少量的上货（理论上可以1件），通过“爆旺平滞”的算法，来决定是否生产，以及生产的数量等等，比如传统的服装品牌，夏装要到3月份上架，韩都可以12月或者1月就开始上架，虽然几乎没有实际的销售，但是大量多维度的数据，一样可以转化为“爆旺平滞”模型的数据，指导品牌方进行生产订单的决策，这些都是互联网时代才有的。 与“爆旺平滞”算法配套的，还有一个核心算法是：“量本利算法（产量成本利润分析）。”卖得好的商品，在这个时间点上，翻单生产多少是合适的，不会产生积压，卖的不好的商品，需要打折的话，打多少折扣是合适的？这个算法可以提供相对精确的参考，这样的运营效率就会非常高。 要做好商业智能，必须以大数据为基础，要建立全面的数据仓库，建立数据仓库是基础工作，但是原来很多企业没有建立数据仓库的意识，要有体系保证一切业务数据化，才可以做到一切数据业务化，形成大数据支撑的商业智能运营体系，从建立数据仓库到提取数据，再到算法调试，都要有一个体系，都需要多年实践的经验。
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