第一节供应商管理
一、供应链管理概述
(一)供应商与供应链
GB/T 19000-2000标准中表述的供应链为"供方→组织→顾客"，其中供方是指，"提供产品的组织或个人"。本章中将供方称为供应商。他们可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。
在传统的管理模式中，组织对为其提供原材料、半成品、零部件或劳务等环节，一直采取投资自建、投资控股或兼并的方式。在市场环境稳定的条件下，组织以"大而全"、"小而全"的形式发展，确实可在各业务阶段掌握主动、增加利润并控制全过程。但是，在高科技发展的今天，顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。传统的管理模式已经显示出越来越多的薄弱之处，为避免承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险以及来自不同领域的竞争而可能受到损失。组织将借助于外界的资源，即供应商的资源，遵循优势互补的原则，集中不同的核心能力，达到快速响应市场需求的目的。为此，越来越多的组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直至最终顾客，贯穿于全过程的"链"。由于"链"上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。
供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理(supply Chain Management)就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一个整体的管理模式，强调的是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。
供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应:降低成本和增加价值。具体来说，有效的供应链管理可为企业带来以下利益:
(1)在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。
(2)降低成本，有效管理周转资本(Working capital)。
(3)原材料、在制品和制成品库存的有效管理。
(4)降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率。
(5)创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。
(6)增强平衡供需的能力。
当前，供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃尔玛、克莱斯勒、戴尔、IBM、3M、施乐、以及我国的海尔、小天鹅等等。成功企业的示范作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞争能力。
(二)供应链管理的发展阶段
近几十年来，供应链管理得到了前所未有的重视，发展十分迅速。根据供应链管理覆盖的范围可将其分为三个阶段。
(1)传统物流管理阶段(Physical distribution Management):集合了运输和仓储两大职能。
(2)现代物流阶段(Logistics):增加了制造、采购和订货管理职能，辅以EDI、世界范围的通信和高性能计算机的应用。
(3)同步一体化供应链阶段(Synchro Integrated Supply Chain):在原有供应链的两端分别增加了供应商和顾客，供应链成为七项功能的集合体，一体化意味着在整个过程中整合许多职能以实现共同目标，其复杂性大大增加，对此，必须依赖于电子数据、电子资金支付、宽频通信和计算机决策支持系统来规划和执行。一体化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要更多职能间的协作，如产品开发、营销和顾客服务。产品设计者作为供应链团队的一部分，依据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品；预测和订货信息将被送往供应链的所有成员以期快速准确的反应；制造人员将成为安装团队的一部分以缩短安装时间；物流接受触发无发票付款；信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。
如德国大众向其供应商发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日生产计划向他们的供应商发出订单，要求准时到达。大众公司将交付周期从几个周减至几天。
(三)供应链管理的成功因素
要成功推行供应链管理，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。
(1)关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否达到了目标。这样销售代表致力于帮助顾客实现其战略目标，而不像以前那样不管顾客是否需要而一味推销产品。
(2)先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用供应链中复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链伙伴之间迅速传递。
(3)绩效定量管理。运用时间和成本等关键衡量指标，在定量的基础上进行绩效评价。
(4)跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。
(5)关注人力资源和动态组织，消除人与人、部门与部门的框限，实现整个供应链的协作。如雷德公司和施乐公司的密切合作。雷德公司不仅为施乐公司运送复印机，雷德的司机还负责安装设备并培训顾客。
(6)对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。
(四)提高供应链管理绩效的途径
尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。据估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失300亿美元。这是因为:许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向；缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改进措施，但无法取得突破性的效果。许多公司提高供应链绩效聚焦于成本降低上而非增加价值。
提高供应链绩效一是进一步降低成本，二是创造更多的价值。为达此目的，有以下途径:
(1)减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如英国石油开发公司已将供应商数量从20000个减至3600个。
(2)精简顾客。与选定的顾客建立伙伴关系。爱考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1/3。爱考恩斯在每个地区选择其所需的客户。通过制订合作协议，爱考恩斯和其零售商共同开展培训和提供特定服务，其经营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。为了更加了解顾客的需要，纽约按钮有限公司将顾客减少到2400个，减少了31%，根据顾客的需要来调整业务。
例如顾客不仅被问及他们希望发运什么，而且包括如何发运。有时，纽约按钮公司管理顾客的库存，用可回收的包装箱发运，尽快地变革来适应顾客。
(3)在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。美国一家著名音响制造公司--伯勒公司和他的供应商已采用这种方法。
(4)与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。再如EDI为顾客、供应商和第三方物流公司(3PLs)节约了大量费用。在3PLs的控制下，通过EDI交易系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。
(5)供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2/3。
(6)选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商--耐德劳德公司，由其协调一个供应商小组，这个小组成员由耐德劳德公司和其他四家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面耐德劳德公司要比埃克森强得多，由此节省了129%的配送费用。
(7)制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。如英国石油开发公司，在美国北海岸的一个大型项目中，节省预算30%。在这个项目中，英国石油开发公司和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在英国石油开发公司和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此增加了好几倍。
(8)通过客户和供应商进行竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。例如:一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的惟一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依靠自身的表现，还依靠其顾客的成功，具体来说，依赖于顾客产品的成功。反之亦然，汽车制造商的成功同样依赖于供应商的设计与开发工作。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必须从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键因素是要考虑各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造能力或高超的组织能力等。
(9)竞争对手合作。如美国两大汽车公司福特公司和克莱斯勒公司在产品的交付运输方面进行了合作。在美国的几个地区，由克莱斯勒公司的车队负责运输交付两家公司的产品，提高了卡车的满载率，缩短了产品交付周期，而且降低了成本，可以说双方都从中受益。目前这两家公司正准备扩大合作的范围。
二、供应商选择
在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用采购和外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表2.1-1所示。由此可见，供应商提供零部件的质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，对供应商的选择已经成为企业质量管理的重要部分。
(一)组织与供应商关系的两种典型模式
在组织与供应商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系(Win-Win)。两种关系模式的特征有所不同。
竞争关系模式表现为价格驱动，有以下特征:
(1)组织同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性；
(2)组织通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
(3)组织与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差；
(4)组织与供应商的信息交流少；
(5)供应商的选择范围大多限于投标评估。
合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的，有以下特征:
(1)组织对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；
(2)供应商参与制造商的早期新产品开发；
(3)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
(4)长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；
(5)较多的信息交流与信息共享；
(6)主动地寻求优秀的供应商。
ISO 9000:2000提出的八项质量管理原则之一--互利的供方关系，就是要求企业与供应商建立一种合作性的关系。随着我国加入WTO和国际国内市场一体化进程的加快，我国一些先进企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。
同时还需注意的是，目前我国大多数企业对此缺乏足够的认识，据上海质量管理科学研究院对上海市194家企业进行调查的结果显示，在质量领导、人员管理、顾客满意、过程信息、职工参与、质量战略、供应商质量、质量保证、社会影响和质量结果十项指标中，"供应商质量"的指标重要性得分名列第八，而各指标相关程度，"供应商质量"与其他指标的相关系数竟然是最小的，仅为0.5左右。
由此可见，供应商的重要性还没有被大多数的企业充分认识到，许多企业没有与供应商之间建立起牢固的合作关系，因此，如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。其中选择合适的供应商是进行质量管理的重要环节。
很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来；也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么企业应该怎样选择适合自己的供应商呢?
(二)供应商选择的质量控制
1.建立潜在供方档案企业平时应注意从互联网上、展览会、供应商来信等渠道收集供应商的企业介绍、产品样本、获奖证书、代理商授权书、营业执照、税务登记证副本以及市场行情等方面的信息。然后，按照供方提供物资种类，可分别建立原材料、零部件、包装材料等不同类别的潜在供方档案，分别装订成册。同时，建立潜在供方一览表，并随时进行有效的维护。
2.调查供应商基本情况
(1)如果被调查对象是企业莳老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料和以往供货的业绩记录。具体评定内容应包括该供应商的质量供应能力、供货及时性、财务状况、相对于竞争对手的优势、对质量问题处理的及时性、以及其他质量管理体系的相关信息。
(2)如果被调查对象是准备合作的新供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可以对供应商进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源、相关经验、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。
对任何一种新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。当然通过调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料也是一种常用的方法。这些资料会提供该供应商在同种或类似产品方面的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。
3.评审供应商质量管理体系
必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，钯握关键要素和过程。以对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、数据分析、纠正措施、预防措施等的过程。如果这些方面做得好，说明该企业应具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未获得质量管理体系认证证书，可能未按照ISO 9001标准建立体系，也可能按照ISO 9001标准建立了质量管理体系但没有寻求认证，但这并不意味着它的质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。
审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果优选供应商。
4.样品鉴定与验审
企业应对新开发供应商的样品进行鉴定与验审。样品的鉴定标准可以是与国际标准、国家标准、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，或直接采用国际标准、国家标准、行业标准等。同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可，应与供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需的专用检测、计量设备或对环境、方式的特殊要求应得到双方的认可。
确定样品符合要求后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不只验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，也是对供应商产品满足企业工艺要求的验证。
5.供应商的确定
经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格的供应商。图2.1-1为某著名企业的供应商选择流程图。
在供应商的整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险。
同一产品的供应商个数应根据产品的重要程度、市场供应状况和供应商的可靠程度确定。从理论上讲，采用单一供应商，管理方便，也有利于降低采购成本、有利于供需双方建立长期稳定的合作关系，产品质量易于控制。但是采用单一供应商隐藏着一定的风险。例如2000年3月诺基亚和爱立信的核心部件供应商--美国新墨西哥州的一家半导体厂商发生了严重火灾，导致这一核心部件供应中断数周时间。由于诺基亚有多家供应商提供这一产品，而爱立信只有这一家供应商，结果导致爱立信退出了移动电话的直接生产，至少损失了4亿美元，市场占有率也从12%降低到9%，而诺基亚的市场占有率则由27%提高到了30%。因此，企业要在综合分析零部件的重要性、成本、市场供应情况以及供应商关系的基础上确定供应商的数量。
一般来说，对于同一种外购产品企业可以保持2～3个供应商，以保证供应的可靠性，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。
三、供应商管理的契约要求
为了保证顾客对产品与服务的满意，组织必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务并保证实现。伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。
契约的订立应有利于供应商应了解企业的生产程序和生产能力，明确供应商所提供产品的数量、质量、服务、交付方式和交货期的要求，使供应商明了企业对外包产品的期望，明确供需双方的责任和义务。此外，还应注意以下几点:
(一)契约内容与标准、法规和企业制度的统一性
契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB/T2828抽样标准；电器产品安全性能必须符合GB 4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。
(二)契约内容的实效性
起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。例如，某公司需从供应商采购大量的加工轴承用的钢材。由于轴承对材料要求较严，加工精度较高，公司为保证质量，在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析和物理性能试验。供应商如果引进整套试验设备，势必耗费大量的成本，同时要配备相应的技术人员。如果不增加资源配置，那么每次都要送社会检验机构检验，支付昂贵的试验费用。类似这种契约，如果供应商仔细审验的话，他就会考虑进行利润-成本-风险分析，在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度，同时也容易引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量优势的形成。
(三)契约的激励性
契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。
对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。如某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除了应承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高。
根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。
对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性，否则容易造成对供应商的失控，或引起与供应商的纠纷。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方(阀门供应商)的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0.3‰以下时，供应商为甲方免费更换不合格品；该比率为0.3‰～0.5‰时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付10000～50000元的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在使用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。
(四)契约的公正公平性
契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的单方宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。另外，契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。
四、供应商的质量控制
(一)进货检验控制
对供应商产品的检验和监督是保证外购材料和零部件的重要手段。著名质量专家费根堡姆认为:进厂材料和零部件的控制就是根据最经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流入生产流程造成不必要的损失，它要求使用与其效果相称的最经济的手段和资源，这对于供需双方都是有利的(见第四章中的进货检验)。
组织应改变以往被动检验的做法，充分利用供应商提供的产品的质量检验信息，主动分析供应商提供的产品质量数据的变化，从中了解供应商提供的产品的质量分布情况、满足规定的质量要求的情况和质量波动带来的损失，及时掌握供应商的过程平均不合格率，科学地进行质量检验方案的选择评价。
(二)产品质量监督
产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。例如供应提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测，显然，检测费相当昂贵。这时，就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少，如果每批都要求其提供检测告，对供应商将是一个极大的考验。为减轻供应商检测费用的压力，又使企业确信产品质量，这时业可以要求供应商定期或每供应一定数量的产品时提供一次权威检测报告、或对供应商的生产工艺过程进行认可。另外，关于监督抽样(抽样时间、地点)、检测机构选择、检测费用承担的问题双可在契约中加以明确规定。
五、供应商的业绩评定与动态管理
供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO 9000标准就把质量管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是对供应商进行动态管理、择优汰劣的依据。
(一)供应商业绩评定
当组织严格执行进货检验制度时，对提供产品的供应商造成了相应的质量压力。对顾客负责的供应商在加强内部质量控制的同时，也会在出厂检验上进行严格把关，剔除不合格品，以保证供货质量满足顾客的要求。作为组织，特别是在计划期内连续进货的企业，应充分利用进货检验信息，了解同一供应商的供货质量分布的变化状况，及时掌握供应商的质量控制动态。
在这里主要介绍不合格评分法和综合评分法两种供应商业绩评定方法。
(1)不合格评分法
根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。例如某公司规定致命不合格的分值为5分，严重不合格的分值为3分，轻微不合格的分值为1分。质量工程师定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平。
(2)综合评分法
质量管理部门不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且应定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价。例如某公司采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为:体系完善程度及有效性10 分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供货及服务25分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分，根据得分的高低评出优劣等级。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时费力，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。
(二)供应商动态分级管理
根据供应商的业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定，将所有供应商划分为A、B、C、D四类。A类供应商是优秀供应商，B类供应商是良好供应商，C类供应商是合格供应商，D类供应商是不合格供应商，应予以淘汰。对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。
对于定点个数为1的情况，A类供应商的订单分配为100%，继续与之维持紧密的合作关系；B类供应商的订单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商；如果此供应商为C、D类，应尽快更换供应商。
对于供应商定点个数为2的情况，订单分配与管理对策参见表2.1-3。
对于定点个数为3的情况，三类供应商的组合情形较多，订单分配与管理对策参见表2.1-4。
无论定点的供应商个数多少，D类供应商都应被及时淘汰。
这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、外购件分级结合起来，使订单的分配比较科学合理，并通过订单的分配来引导供应商提高产品质量。
随着企业越来越专注于自身具有核心竞争力的领域，企业与供应商的联系就越来越密切，优秀供应商是企业的重要资源，在对供应商进行质量控制的同时如何与之建立互利共赢的关系是企业能否取得成功的关键。因此，对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过契约来确立和维持互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系。
以顾客为关注焦点，是质量管理的基本原则，也是现代营销管理的核心。识别顾客和其他相关方(员工、供方、所有者、社会)的需求和期望，了解顾客的要求，以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现，是企业质量管理和经营的关键。
以顾客为关注焦点，这就要求从顾客的角度要求组织提供的产品必须或超过某一标准(顾客要求)。因此，组织首要的是充分了解其顾客，他们是怎样的顾客?有什么需求和期望?是什么力量驱动他们购买?怎样使他们满意?
第二节 顾客满意
一、顾客与顾客要求
1.顾客
顾客是指接受产品的组织或个人，可以是一个组织，也可以是指组织内部的一部分。
(1)顾客类型
按接受产品的所有者情况分有内部顾客和外部顾客两类:
内部顾客:指组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员。可以是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也可以是产品或服务形成过程中下游过程的部门，或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人。
外部顾客:指组织外部接受产品或服务的组织和个人。例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。
按接受产品的顺序情况分有过去顾客、目标顾客和潜在顾客三类:
过去顾客:已接受过组织的产品的顾客；
目标顾客:正在接受组织的产品的顾客；
潜在顾客:尚未接受组织产品的顾客或者是竞争者的顾客。
(2)相关方
所谓相关方是指"与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体"，因此，就质量管理而言，组织的相关方除了顾客(内部员工和外部消费者)以外，还包括:
所有者(如股东)和与组织有着特定利益的个人或团体(如与组织有投资借贷关系的银行等)；
供方和合作者。供方是提供产品的组织或个人，同样，供方可以是组织内部(上道工序)的或外部的。合作者可以是承包方、批发商、产品的零售商(或商贩)、服务(信息)的提供方；
社会，即受组织或其产品影响的团体和公众。如社会团体、社区居民等。
2.顾客要求
要求是指"明示的、通常隐含的或者必须履行的需求或期望"。顾客要求是一种特定的要求，是由明示的、或者是不言而喻的惯例及一般做法所考虑的顾客需求或期望组成。
需求是指对有能力接受并愿意接受的某个具体产品的欲望(欲望是指对具体满足物的愿望)，当具有接受能力(如购买能力)时，欲望便转化成需求。然而，顾客需求是多种多样的。从一般意义上说需求大体可分为五类:
(1)明确的需求。如顾客需要一辆"便宜"的汽车。
(2)未明确的需求。(非合同环境下需求)如顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的价格。
(3)真正的需求。如顾客期望从销售商处得到好的服务。
(4)令人愉悦的需求。如顾客在购买汽车时，意外地得到了交通指南手册。
(5)秘密的需求。如顾客想要找到一个以价值导向的理解顾客心思的朋友。
期望是指对接受(获得)某个具体产品所有的希望(预期达到的)。顾客期望的形成不仅同先前的经验有关，而且与曾经发生的类似情况下的经验有关。影响期望的因素有:标记(如公司的名称、产品的品牌等)；信息(如产品目录、对比软件)；资料(如技术和服务的资料)；推荐(如权威机构的认证和证明以及广告、承诺等)；知识(如训练、辅导宣传等)。以上这些因素会帮助增加或减少顾客的"感觉"，从而影响他们预期的希望，即期望。
顾客需求或期望反映了顾客要求，即决定了认知质量。
二、顾客满意
顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了其要求或期望值(认知质量)，而组织提供的产品和服务形成可感知的效果(感知质量)。
1.顾客满意
顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。
由于顾客满意是顾客通过对一个产品(或一项服务)的可感知的效果(感知质量)与他的期望(认知质量)相比较后所形成的感觉状态，因此，满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种。如果效果低于期望，期望得不到满意，则顾客不满意；如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚如图2.2-1所示。
若顾客抱怨就须看组织是如何对待的。一旦受理抱怨顾客感知结果判断好，那么仍然可以使顾客满意或忠诚。否则顾客将不再购买、投诉直至诉讼。
2.顾客满意的特性
顾客满意有以下基本特性:
(1)主观性顾客的满意程度是建立在其对产品和服务的体验上，感受的对象是客观的，而结论是主观的。顾客满意的程度与顾客的自身条件如知识和经验、收入状况、生活习惯、价值观念等有关，还与媒体传闻等有关；
(2)层次性处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，因而不同地区、不同阶层的人或一个人在不同条件下对某个产品或某项服务的评价不尽相同；
(3)相对性顾客对产品的技术指标和成本等经济指标通常不熟悉，他们习惯于把购买的产品和同类其他产品，或和以前的消费经验进行比较，由此得到的满意或不满意有相对性；
(4)阶段性任何产品都具有寿命周期，服务也有时间性，顾客对产品和服务的满意程度来自于过程的使用体验，是在过去多次购买和提供的服务中逐渐形成的，因而呈现出阶段性。
以顾客为关注焦点是现代质量管理的基本原则。明确了组织与顾客的关系是依存关系，没有顾客或者不能满足顾客要求的组织是不能生存的。关注顾客，也是关注组织自己，两者是相统一的。由于顾客的需求是变化的，反映产品的质量特性也是变化的，组织不仅要考虑顾客当前的要求，还应考虑顾客未来的需求，以适应顾客不断变化的需要。顾客要求，包括明示的、隐含的和法律法规必须履行的三个方面，顾客总是从自己的感受来理解产品质量，难以全面地对产品提出准确的量化要求。同样，对于非针对特定顾客的产品，大多数顾客都难以直接与生产组织接触。所以，满足顾客要求的责任，只能落在组织自己身上。顾客提到的要求和期望要给予保证，顾客没有提出的要求和期望，同样要给予关注和满足；而且只有超越顾客的期望，才能满足顾客要求，使顾客满意乃至忠诚。
3.Kano模型
日本质量专家Kano(狩野)把质量依照顾客的感受及满足顾客要求的程度分成三种质量:理所当然质量、一元质量和魅力质量(如图2.2-2所示)。
A:理所当然质量，当其特性不充足(不满足顾客要求)时，顾客很不满意；当其特性充足(满足顾客要求)时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B:一元质量，当其特性不充足时，顾客不满意，充足时，顾客就满意。越不充足，越不满意，越充足越满意。
C:魅力质量，当其特性不充足时，无关紧要顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。以冰箱为例，冰箱制冷这一特性就是理所当然的质量，不制冷，顾客肯定很不满意，制冷这是理所当然的，这是基本要求。同样，安全，一台冰箱具有的基本质量是安全操作，不存在什么满意或不满意问题，这是隐含或必须履行的需求。然而，如果出现短路或电击，人们会不满意。
一元质量是质量的常见形式。同样以冰箱为例，"能耗"是电冰箱的质量特性之一，如果能耗小，人们就很满意。相反，能耗大就会不满意。一般这是明示的需求。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点:
(1)有全新的功能，以前从未出现过；
(2)能极大提高顾客满意；
(3)引进一种没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高。
(4)一种非常新颖的风格。
如电冰箱，在其门上有电脑显示或声音提示其中冷藏的食品保险期。假如没有这一功能，无关紧要，顾客无所谓，但有其功能，顾客就很欣喜，十分满意。这就是魅力质量，是产品或服务具有竞争力的质量保证。值得一提的是当魅力质量失去其固有的特点的话，将开始变为一元质量最后变为基本质量，即理所当然质量。
如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格(标准)实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是一元质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格(标准)问题，而是怎样提高规格(标准)本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
三、顾客要求的确认
获得顾客的要求及其数据可能是实现顾客满意的最困难的一个。对每项产出和工作过程中影响顾客满意度的因素进行仔细、完全的描绘:与过程输出相联系的，对顾客要求至关重要的产品要求；组织过程与顾客间相互作用的"服务要求"。在此基础上，确定输出要求和过程。
1.产品要求
过程产品(包括服务)的特性以及这些特性对于顾客是否满意是非常重要的。
产品要求和服务要求的示例如例2.2-1。
[例2.2-1]产品要求
服务要求
顾客对产品的要求有许多种，但它们都是和顾客眼中最终产品的"有用性"及"有效性"相联系的。在许多情况下，可以比较客观和具体地描述出顾客对产品的要求，顾客对产品复杂一点的需求可能有相当长的一串内容。与产品要求相比，服务要求更主观并且更具有情景适应性，这意味着通常很难对这些要求做出定量的描述。区分这两种要求在相当大的程度上取决于所描述的过程及其顾客界面的清晰程度。因为有些因素既可以归入产品要求，又可以归人服务要求，而这取决于如何界定过程。又有与关键移交(交易)的结果或者与产品交付(销售)相联系的因素才看做是顾客对产品的要求。关键的顾客要求，可称为关键质量特性。
实现顾客满意的前提就是要使产品或服务满足顾客的要求。生产无缺陷的产品和消除服务上的差错一样非常重要。从项目一开始就注意从产品和服务两个方面满足顾客的要求，就可以更好地了解顾客，提高顾客满意度。
当需要识别服务需求时，经常用于"真实的瞬间"(Moment of Truth)的概念。顾客形成对一个过程或企业的观点(无论正反)，都是通过许多"真实的瞬间"的集聚而成。例如，对一个超市的服务过程需求的识别是由五个"真实的瞬间"构成，如例2.2-2。[例2.2-2]"真实的瞬间"的案例
2.输出要求和要求陈述
输出要求是在产品和服务的特性，在过程结束时传递给顾客。
把顾客对产品或服务的需求，应该转换为输出需求。这项工作，使"产品要求和服务要求"能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)，但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需要的是什么。
通过对产品或服务要求的转化，确定输出要求，从而对过程进一步提出要求，以保证顾客要求的实现。
确定输出质量要求，实际上是对顾客的要求(产品和服务)的一个陈述。一个有效的要求陈述将是:
(1)特定的输出或"真实的瞬间"，保证需求陈述与某一特定产品或"真实的瞬间"相联系。
(2)描述单个性能规范或因素，必须清楚地描述顾客需求和期望的是什么，或者顾客评价的依据是什么--速度、成本、损失等等。避免把各种因素混淆在一起。
(3)使用可观察和/或可测量的因素来表达，将顾客的产品和服务要求，努力转换成可观察和(或)可测量的指标(特性值)来表达。
(4)建立"可接受的"或"不可接受的"的标准。有些需求可以是"两可"的--既可以是得到满足的也可以是没有得到满足的，而其他需求说明则应当是对顾客指定内容的清晰描述，如例2.2-3。
(5)要详细但简洁。
有时候，还需要对要求作一个较详细的陈述表，其要素及要求陈述的步骤如下:
(1)识别产品状况或服务对象；
(2)识别顾客或细分顾客群(即谁对这些产品有要求)；
(3)标出"顾客反馈"资料的数据来源，评审可利用的数据；
(4)草拟需求说明(包括一些用于证明已满足顾客需求的可观察和可测量的客观因素)。
(5)标出用于得出需求说明结论的有效方法、确认要求；
(6)修正要求陈述，确定输出要求。
[例2.2-4]要求陈述案例
通常回答以下问题，可以判断出要求陈述的好与不好:
(1)要求陈述是否真正反映了顾客认为最重要的因素?
(2)能否检查一下要求陈述是否很好地满足了顾客的要求?
(3)要求陈述表达得是否清楚且易于理解?
(4)过程的输出要求是否已经明确?
如例2.2-4所示。
3.要求分析排序和确定关键质量特性
在得出输出要求的情况下，需要进行要求排序，依照Kano模型，理解当然的质量对应的是不满意或基本要求；一元质量对应的是满意的或可变的要求；魅力质量对应的是令人愉快或潜在的要求。通过分析，可以依次根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客要求(CCR)，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。
例如，顾客期望他们的要求能在问题提出后3分钟内回答。如果低于这个标准(即超过3分钟)是不能容许的，这是理所当然的质量，作为一个需求，这是一个不满意或基本要求，如果项目是要解决延迟问题时，这个需求就是关键的顾客要求。图2.2-3为关键顾客要求的展开，称之为CTQ树。
4.顾客之声(VOC)
建立顾客反馈系统，使"顾客之声(VOC)"(Voice of the Customer)能够正确地传递。把建立顾客反馈系统作为一个持续的活动。有效的VOC方法包括:
(1)必须建立顾客反馈系统，看做是优先处理的事情和工作中心；清楚界定过程的顾客，过程输出的结果的接受对象是谁?认真回答:"谁是我们过程的顾客?"这个问题，就可以使我们正确地了解企业的外部顾客。
(2)收集用于建立顾客反馈系统的数据和信息。可以从不同的顾客收集信息，包括:当前感到满意的顾客；当前感到不满意的顾客(包括那些抱怨和没有抱怨的顾客)；流失的顾客；竞争对手的顾客；潜在顾客等。
答案都是正确的专业性答复需事后回复在二天内回复良顾客的名好能被叫出的礼貌服务顾客不被打断1服务一生等待时间不超过30秒很短的等待时间电话能立即被转到被呼叫的人
图2.2-3顾客要求展开
(3)用多种多样方法。如:定向/分层访谈或调查；顾客调查表(记分卡)；数据库；顾客评审/供应商评审；质量功能展开(QFD)等等。
(4)采集具体数据，使用有效信息。在收集顾客反馈数据的过程中，应控制顾客的表达方式，从而使其能够更好地描述自己的需求。应该注意，完成收集顾客数据这一步，还没有完成任务，只有当分析了顾客反馈数据并据此采取行动之后，顾客反馈的数据才是有用的。
(5)现实可行的目标开始工作，应选择一个或几个领域为工作起点，在此基础上建立顾客反馈系统。
抓住顾客的心声有六种主要的方式。其中每种方式会产生某种不同类型的数据来阐明顾客的期望和需求，即顾客要求。
(1)针对顾客的大规模满意度调查，一般抽样大小为200样品或更多。调查是对绩效领域的一项综合测量:形象、关系、产品质量、服务质量、价格和人口统计学的特点。它们也经常被用于产生出竞争绩效的分析图。
调查的一项主要结果是识别顾客满意度驱动因素的评估模型。
(2)在某种类型的事件后进行事务调查。例如，在服务电话、安装了某项产品或有顾客抱怨后对顾客进行调查。事务调查比较简短，一般不到20个问题，但每个问题都非常具体，非常详细。它们在监控顾客对过程改善努力的感觉上非常有用。
(3)从顾客对产品和服务问题的抱怨中得出。顾客抱怨经常是过程是否必须的改善的一个指示信号。为使它的作用更大，应该对它进行分类，并分析基本的原因。
(4)对失去的顾客的分析。需要对那些把业务转给本公司的竞争对手的顾客进行调查，这些调查可以识别出顾客的极端不满意，使得失效事件一经发生就能做出调整。
(5)积极地联系顾客，去调查有关顾客怎样使用产品和服务，怎样去感觉产品和服务的好坏的信息。积极联系的形式有定点访问、跟踪一个顾客的调查计划，或者识别出在普通的调查中不会体现出的顾客行为。
(6)开展顾客关系管理。大多数业务都有促使组织成功的关键理由，这些关键的理由特别需要一个人格化为基础的方法来发展更紧密的关系。发展关系的目的在于在组织和顾客之间协调过程输出和输入变量，提供有关过程改进方式的直接反馈。
这六种方法中的每一种都为对顾客的需求和期望有更好的理解提供了依据，对满足的顾客要求，使顾客满意成为可能。
四、顾客满意度测量
顾客满意度是对顾客满意程度的定量化描述。许多国家和公司都开发运用了顾客满意度指数(CSI)方法，这种方法能帮助部门和其他组织为他们的顾客满意工作业绩打分，将顾客满意效果用满意度指数来衡量。满意度指数既可以作为一种诊断手段，也可以将企业的顾客满意效果同竞争对手进行比较。
顾客满意度需要明确测量的指标，其中很重要的是包括质量优、供货及时、技术服务配套、价格适中和积极因素或相反的消极因素--绩效指标。顾客的需求和期望可以归纳为一系列绩效指标，这些指标是表明顾客如何判断一个产品或一项服务是否满足其期望的重要目标，因此我们把这些指标作为顾客满意度测量和评价的指标。测量和评价指标因企业和行业不同、产品或服务相异而有所不同。
1.顾客满意度指标
确定顾客满意度指标是测量与评价的核心部分。
第一，绩效指标必须是重要的。"让顾客定义满意"是确保选择顾客认为最关键的绩效指标的惟一途径，要倾听顾客是怎么说的。
第二，绩效指标必须能够控制。顾客满意测量和评价会使顾客产生新的期望，认为企业即将进行改进，如果企业在某一领域无法或不愿意采取行动加以改变，则不应在此消耗时间和精力。
第三，绩效指标必须是具体和可测量的，顾客满意度的评价指标，一般应便于调查和统计分析，不使顾客和调查人员产生异议而影响效果。
顾客满意度评价不仅应揭示出顾客满意的程度，而且应找出满意和不满意的内在原因。通过制定绩效指标就可以达到这一目的。不过，这些绩效指标应由顾客定义并且企业是可控制的。
2.顾客满意度测量指标体系
顾客满意度测量指标体系结构，可采用层次分析结构。首先确定顾客满意度测量的总目标--顾客满意，然后分解为若干个测量和评价的目标，并继续分解每个子目标直至具体测量目标，结构图如图2.2-4所示。
与产品有关的指标:特性/经济性、可靠性、安全性、美学性；
与服务有关的指标:保修期或担保期、售前服务、售后服务、处理顾客抱怨、问题解决:
图2.2-4顾客满意度指标体系
与购买有关的指标:礼貌、沟通、获得的难易和方便程度、公司名誉、公司竞争实力；
与价格有关的指标:价格的合理性、物有所值、费率/折扣；
与供货有关的指标:供货方式、供货迅速准时、搬运。
顾客满意度测量和评价还必须包括个别公司的特殊绩效指标。这些绩效指标是这类公司独特的一面，是其有别于竞争者的一种公司文化。如国际商用机器公司(IBM)在提供优质服务方面久负盛誉，而麦当劳则以产品统一和卫生著称于世。
随着互联网的迅速发展，过去人们所熟悉的经营法则、市场规则和竞争模式，在这个e时代，都发生了巨大的变化。顾客关系管理(CRM，Customer Relationship Management)日益受到人们的广泛关注。
第三节 顾客关系管理
一、顾客关系管理的含义
1.顾客关系管理
顾客关系管理是选择和管理顾客，以达到对顾客价值不断优化的企业战略。顾客关系管理需要以顾客为中心的企业哲学和文化支持企业营销、制造及服务过程。有效应用顾客关系管理可以提升顾客满意和忠诚。
要使顾客关系管理富有成效，并不是一件很简单的事情，企业如何才能创建"以顾客为关注焦点的企业哲学和文化"，不是仅靠某个管理系统及其软件包就能解决所有问题。如图2.3-1所示，顾客关系管理必须从企业战略开始，通过相应的信息技术的帮助，改善组织和相应的过程。在顾客关系管理的理念中，技术并非居于至高无上的地步。成功经验表明，许多企业，努力工作，为顾客提供个性化、高质量的服务，从而也可形成忠诚的客户，在这里，计算机必不可少。
顾客关系管理(CRM)之所以引起人们的关注，关键在于顾客已经逐渐掌握了交易的权利，主要原因有:
(1)ERP(企业资源管理)系统对大多数企业来讲不再是一种竞争优势，后端办公已经完全实现自动化。
(2)产品开发的周期越来越短，顾客选择的余地越来越大，企业受到的压力也日益增加。
(3)经济全球化，尤其是互联网使顾客能更加方便地选择相应供应商，转换供应商已经十分便捷。
许多行业产品形成的优势在不断降低，顾客关系本身变得越来越重要，传统的顾客管理方法不再适用。CRM技术在很大程度上为顾客管理提供了更加系统化的方法。
2.顾客关系管理应用
顾客关系管理应用支持顾客关系生命周期中相应的业务过程:
(1)营销通过数据收集和分析，寻找潜在顾客及获得新顾客。
(2)销售通过有效的销售流程完成业务循环，在此基础上形成相关的知识管理、接触及预测管理等。
(3)电子贸易在互联网时代，整个销售过程应该是迅速、便捷和低成本。
(4)服务处理售后服务及支持问题，使用呼叫中心直至Internet网络的顾客自动服务产品。
因此，顾客关系管理是经过合理设计的企业战略，用以创建和维持长期的、有利润的顾客关系，使企业的经营活动与顾客要求一致，提供满足顾客需求的产品。CRM技术是流程的关键驱动者，它将战略转变成业务结果。
二、顾客关系管理技术
顾客关系管理技术在CRM中起到很重要的驱动作用，从技术方面来说，一般有二重性:面向顾客的应用和面向企业的应用。面向顾客的应用是顾客真实的体验，也可以被认为是顾客交互式应用，在其中顾客与企业员工、网站及系统产生相应的交互作用。
1.CRM技术类型CRM技术有三种类型:运营型、分析型及协作型，技术体系结构主要集中在运营和分析型。
(1)运营型CRM 运营型CRM有点类似ERP的部分功能。典型的功能包括顾客服务、订购管理、发票/账单、或销售及营销的自动化及管理等等。这也是CRM的主要用途。运营型CRM可能用于整合企业资源管理(ERP)应用的财务及人力资源职能。
(2)分析型CRM 分析型CRM可对顾客数据进行捕捉、存储、提取、处理、解释和产生相应的报告。分析型CRM 的价值并不仅仅在算法和存储上，也包括如何使用相应的数据来为顾客提供个性化服务。
(3)协作型CRM 协作型CRM是沟通交流的中心，通过协作网络为顾客及供应商提供相应路径，它可能意味着伙伴关系管理应用(PRM)或顾客交互中心(CIC)，它也可能意味着交通渠道，例如Web或电子邮件、语言应用等。
2.CRM技术组成
顾客关系管理技术组成有以下几个部分:
(1)CRM引擎
主要指顾客数据库(CDW)，引擎的目的是收集所有相关顾客的信息，为企业各部门创建统一的顾客观点。
(2)前台办公解决方案
对顾客信息进行分析，为企业员工提供所需要的信息，也可能是销售机会或顾客的抱怨，然后显示顾客下一步将采取的行动。
(3)CRM的企业应用集成(EAI)
采取代码或连接器和桥梁，作为EAI主体，位于新安装的CRM系统与企业传统系统之间，提供信息服务的数据映射服务，可以使得系统与其他分散的系统保持沟通。
(4)CRM后端办公软件
CRM后端办公应用侧重于分析应用，提供各种个性化的应用，包括各种统计、财务分析报告等等。
3.顾客生命周期
保留老顾客比获取新顾客的成本要低得多，关键在于如何确定顾客对企业的价值。如果某个顾客对企业始终不能带来价值，虽然其与企业保持联系已经有30年，但对企业并没有带来直接的价值，但其可能对企业的营销有一定的帮助。顾客生命周期就是顾客与企业维持关系的整个过程。当然这其中也包括顾客与企业整个的购买历史等等。
习题及答案一、单项选择题
1.供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括()、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。
A.生产B.顾客C.质量D.检验
2.供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售，来产生两方面效应:降低成本和()。
A.协调关系B.减少浪费C.增加价值D.提高市场占有率
3.顾客满意是顾客对其要求已被满足的程度的感受。如果可感知效果与顾客期望相匹配，顾客就会()。
A.满意B.高度满意C.抱怨D.忠诚
4.对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因()的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。
A.价格B.服务水平C.质量责任D.订单
5.对于供应商定点个数为2的情况，如两家供应商分别为B、C类，可采取的管理对策为在督促供应商提高质量的同时，()。
A.处罚C类供应商B.处罚这两家供应商
C.寻求优秀供应商D.淘汰这两家供应商
二、多项选择题
6.有效控制()，有助于成功推行供应链管理。
A.关注顾客B.先进信息技术的应用
C.绩效定量管理D.精简采购部门
7.合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，有()特征。
A.制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处；
B.制造商与供应商的信息交流少；
C.供应商参与制造商的早期新产品开发；
D.长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；
8.对供应商进行调查的内容应包括()。
A.纳税记录B.过程能力指数
C.体系认证情况D.主要顾客及其反馈信息
9.同一产品的供应商个数应根据()确定。
A.产品重要程度B.市场供应状况
C.附近供应商的数量D.供应商的可靠程度
10.同一个配套件，进厂检验时合格，出厂检查时却发现不合格。这有可能是因为()。
A.环境或其他意外因素的影响导致了产品的不合格
B.检验人员责任心差
C.该配套件与其他配件之间的不协调
D.产品设计有缺陷
11.企业与供应商的契约可包含多个层次的内容，如()等。
A.供货合同B.售后服务协议
C.质量保证协议D.并购协议三、综合分析题
12.某电器公司产品的某关键部件由供应商提供。
(1)有甲、乙、丙三家供应商可供选择，在选择过程中，应对供应商的()等进行评价。
A.员工人数B.质量管理体系情况
C.主要顾客及其反馈信息D.主要原材料来源
(2)在确定供应商数量时，应考虑()因素。
A.该部件的重要程度B.市场供应状况
C.该部件的价格D，供应商的可靠程度
(3)假如最后选定甲供应商和乙供应商作为该部件的供应商，该电器公司在合作过程中通过进货全数检验发现乙供应商提供产品的不合格率长期远远低于企业允许的不合格率，该电器公司可以考虑采取()措施减低成本。
A.采用抽样检验
B.免检
C.减少乙供应商的供货数量
D.扩大甲供应商的供货数量
四、答案
1.B 2.C 3.A 4.C 5.C6.A、B、C 7.C、D 8.B、C、D 9.A、B、D 10.A、C 11.A、B、C12.(1)B、C、D(2)A、B、D(3)A、B
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