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编者按：本文来自微信公众号"洪老爷的百万年薪成长手册"（ID：honglaoyeleadership）， 作者：毕玉箫，罗盛咨询（Russell Reynolds Associates）亚太区消费品团队顾问，专注于时尚、零售、消费品及服务、私募股权基金等顶尖高管人才的搜寻与评估，有近8年为中国优秀本土企业服务的经验。36氪经授权发布。 有一个困扰箫箫已久的问题：中国是不是发展的太快了？钱多项目少，会不会制造太多泡沫的繁荣？而科技发展之快，又让自己也常常紧张落后于时代。 在北京、深圳、厦门、广州，马不停蹄的见过多位本土企业家之后，感觉至少从某个维度找到了答案…… 我看到的中国企业家们，有视野，有胆识，有情怀，有智慧，有审美，也有坚持。因此，中国企业已经有了可以惊艳世界的杰出设计，领先世界的智能制造，支持世界的科技创新，和买遍世界的魄力和资源。他们值得更大，甚至更快的成功。 于是中国企业家只需解决最关键却最简单的问题：人才。说简单不是夸张，当社会和企业是积极开放的上升态势时，对人才的吸引力自然在加强。而在中国市场的人才争夺战中，跨国外企和本土企业优劣势地位已经逆转，这个现象，在消费品领域尤甚。 1已经在跨国企业中成长为中国市场核心管理层的资深高管，恐怕最能理解“只有中国企业的总部在中国”，很多行业（比如时尚零售），只有在总部，才能看到整个价值链，才能从全盘的层面参与决策。他们开始寻找本土企业家中的伯乐或是知音，“给自己打工”，把自己对业务的战略思考，对市场的深入洞察，以及个人的事业理想，从企业最高决策层展现出来，转化为最实际的效果和价值。 而外企中的总监或者资深经理等中坚力量，也在主动或者非主动的转型当中。一些人已经深刻认识到“中国的未来在民企”，主动出击。他们已经具备外企历练多年的专业度和执行力，如果能调整自己的灵活度和内驱力以顺应本土企业的特点和节奏，则堪称转型的典范，前途不可限量。而我所说的非主动转型，有三类：一是能力不错但思想并未做好准备，单纯被民企求贤若渴所付出的优厚待遇所吸引；二是在外企内发展遇到瓶颈，在民企当中可以获得更高的职位，满足爬升职业阶梯的需求；三是单纯看到周围不少人去了民企，似乎混的还不错，于是有了嫉妒心或者危机感的驱动。 而初入职场的90后们，上父母不老下没有小，有房有车没烦恼。他们为自己认同的事工作。我简直怀疑在他们眼里还有没有外企民企如此不“佛”也不酷的定义。 因此，本土企业吸引优秀人才的难题，我认为基本可以翻篇了。然而，不是企业欢迎人才，人才也愿意加入，问题就解决了。这其中最为关键的一环，恐怕是外企人才能不能顺利转型——在民企中真正做出贡献，实现价值，而不是满腔热忱却壮志难酬最终黯然离场。这很大程度上取决于人才有没有准备好迎接转型将要带来的外部环境和对个人要求的变化，或者说，能不能适应跨国企业和本土企业的区别。 我认为，在吸引，甄选和保留外企人才方面，本土企业按照成熟度可以分为三个级别。第一级别已经相当成熟，从文化和体系来看，与外企几乎无异，例如阿里、腾讯等，已经具备了鲜明的企业文化和完善的管理机制；第二级别比较成熟，有丰富经验但亦有提升的空间，比如传统行业中的一些企业，创始人本身对人才重要性有高度认识，在使用外企人才上也有过不少经验教训，对外部人才和企业自身的差异也有了一些体会和反思，还希望继续引进和用好外企人才；第三级别还相当不成熟，属于典型的一言堂或家族式管理，某天创始人一拍脑袋，要人才升级，把从CEO到总监全给我换人。这种显然风险极大成功率极低，却也不在少数。 2接下来要谈的，主要是跨国企业和第二级别（也是当下中国市场上大多数的）民企的区别。 胜任和信任在外企之间转换，只要能胜任职位要求，一般问题不大。在民企，除了胜任职位的能力，获取创始人的信任也尤为重要。我认为有两个原因。 1）外企和雇员双方间的期待，与民企创始人和外企高管双方对彼此的期待，在目前阶段重量级完全不同。外企中，由于多年的成熟运作，雇主和雇员间对彼此的期待都基本可控。然而本土企业中，企业主重金聘请外企高管，恨不得对方能立刻给企业带来质的飞跃；而志愿加入民企的高管，就是为了得到发挥的平台，恨不得将毕生所学所想一朝发挥出来。于是，双方对彼此的期待是极高的。应对这么高的期待，除了客观能力外，还需要情感，也就是信任支撑。 2）不得不承认，在本土企业的发展过程中，很多企业家借助过“关系”的力量，因此，他们天然的会把 “对人的感觉”，看得更重一些。和一位从外企到民企转型相当成功COO聊天时，谈到他的心得，他给我讲了一个简单例子：加入本土企业就像是接手了一个普通的饭馆，创始人请你来当然希望你能一夜之间将它变成豪华餐厅。你明白那需要重新装修整个房子，但这样做投资大、周期长、回报慢，而且势必会触动一些元老的利益。于是，当你真的把房子全拆了，时间长不见收益，再加上一些本可能就不欢迎你的人吹吹风，创始人心里当然有嘀咕：我请你是来提高效益的，不是越整越糟的。长此以往，曾经的一见倾心、伯乐识马便成了你不理解他，他不信任你。即使不被请走，自己干下去也没意思。所以，聪明的办法是，先根据企业的基础条件和创始人的既有思路，也结合自己的经验和判断“小打小闹”一番，给餐桌加个桌布，摆几瓶鲜花，培训下服务员，花费不多，但时间短见效快，三个月半年客人就能增多。而且这样做个人的精力投入不多，还可以有余力投入到深入了解和适应创始人的风格。创始人看到这外企来的人还真有几把刷子，于是当初面谈时的良好默契积累成更深层的信任，以及授权，也为接下来一些大刀阔斧的想法，争取了更多的时间和资源支持。  岗位导向vs能力导向外企有清晰的架构，完善的体系和明确的职能，每个人各司其职，上升的垂直路径也比较清楚。然而，这也给一些希望超越既有职能，拓宽个人能力和经验的人才制造了壁垒。简单来说，能做什么和怎么做，基本上由所在的岗位定义的。 而在本土企业，一个人能做什么和怎么做，相较来说更加能力导向。三点原因： 1）很多本土企业的组织设置还在从不清晰到清晰当中，岗位的权责划分没有那么明确，灵活度较高。 2）对职位的专业度和资深度要求相对低，也就是说本土企业招募来的外企人才往往会比在外企中任职同样级别的人资历低一些（这也是为什么会有我前文提到的第二类人），于是横向拓展/转换职能的门槛没那么高。 3）最直白也最合理——做生意的人都会算一笔帐，我同样花钱请一个人，当然他做的越多越好。你有意愿也有能力一个人做三个人的事情，我何乐不为。从这个角度来说，民企也比较适合一些有想法有能力，希望拓展自己的职能范围但目前在外企当中发展空间较窄的人才。又或者说，有能力灵活度高韧性强的人，更容易在民企成功。  过程导向vs结果导向在我跟企业家们沟通的过程中，常被谈起的一点是“外企来的人知道怎么花钱却不知道怎么挣钱”。本以为请一个更专业的人来，可以带来新的思路并提高现有人员的水平，却没想到只是带来了新的工作方式——要做一件事前，先请了三个新人签了五个vendor买了八份报告，收益一点没看到钱已经花了一堆。这没有错，因为在外企，大家的基本思维就是尽可能的用过程的完善确保结果的合理，也习惯了调配丰富的资源。 然而在本土企业发展中，灵活度高和速度快是不争的特点。所以，往往是有个点子咱们先试一下，成功了就迅速复制和推广，不成功立刻换个方向。用结果来验证过程的合理性。 所以这就需要外企人才调整个人的心态和工作方式，不光要有战略和策略，还得亲自撸起袖子加油干，并尽可能利用已有的资源。  打工还是创业想没想好，这是最关键的问题。这是态度的选择，也是生活方式的选择。 在外企，熟悉的工作、规律的生活、背景相似的伙伴。如果看中lifestyle，我觉得就坚持下去，没有必要盲目挑战自己，毕竟说到底，工作是为了生活。 如果选择加入了本土企业，多少要有几分创业的心态，正所谓企业家精神（没有的话逼迫自己也要有，因为逼迫自己也是内驱力的体现）。如果想要在更全的角度看业务，更高的层面做决策，更真切的看到个人思维的火花转化成价值的硕果和财富的回报，就不要太计较下班后还要开几个会议、老板着急起来说话不那么好听、说走就走的出差、结果出差还不能住五星，等等。 我常常跟我面临转型的朋友说：外企，民企，选哪个都没有错。但是，一，如果选了，就做好准备接受它的全部特点。二，选择时，不要用大方向比小细节，想要施展抱负就别总惦记年假只是曾经的零头。否则，怎么选都不痛快。 3某天和另一位转型成功的民企高管交流。我说，你真的很厉害，做出的创新我朋友圈都刷屏。他说，并没有看上去那么容易，刚加入时公司做事情还比较传统，那我也按传统的做，但做的还不错，算是证明了自己。第二年我就建议试一些新的，因为太传统的东西有了创新，效果倒很好。两年以后，他又被加了新的职责。于是我又说，那公司还是很器重你啊。他说，但我也真的为公司带来了很多价值，我值得，这是相互的。 我赞叹他的睿智，更欣赏他的态度。 本文全部来自于本人的观察和思考，没有任何理论基础，也未免片面，欢迎大家探讨。 |
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