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尽管此前家乐福官方一再“辟谣”，但人们似乎都不太相信，更热衷于议论它会卖给谁以及卖什么价。 事实再一次证明，传言很多时候就是“真理”：家乐福中国最终选择“归队”腾讯阵营。 欧洲最大零售商、大卖场业态的开创者，到如今的“接受改编”，这可能既是中国企业的骄傲，也是零售业者的隐痛。 “三十年河东、三十年河西”不足以概括中国零售市场的演变，因为家乐福进入中国市场只有 23 年，而未来的变化只会更快。 “嫁入”腾讯系也许是家乐福在中国市场的最好选择，未来的家乐福（中国），家乐福也不太可能居于主导地位。 家乐福的际遇令人唏嘘，也催人思考。 笔者刚踏上零售岗位时，曾以膜拜的心态考察学习过家乐福卖场。 那时的家乐福大卖场开零售风气之先河，极尽“炫酷”。甚至在十年前，也不会有人想到家乐福有朝一日会“卖身”。 家乐福为什么必须“卖”？ 首先是趋势使然 品类丰富、品种齐全、“一站式购足”曾经是大卖场的核心竞争力，但时代背景是商品供应不足、大型零售设施奇缺。 而今，各种商品极大丰富，商业设施供过于求，供应增速快于消费增速，市场细分越来越专业、精细，个性化消费渐成主流，差异与特色才是零售企业的生命。 “大”反而成为大卖场的“短板”，因为它意味着距离远、选择难度大、时间成本高。 大卖场式微是趋势性的、行业性的，不是家乐福一家企业的问题。 此前，有评论者发问“大润发都卖了，家乐福凭什么不卖？” 这句看似蛮横、实则有理的一问，道出了家乐福“卖身”的深层次原因。 不止是大润发，沃尔玛前几年同样经历了类似的客流下降、增速下滑；只不过，大润发 7 成以上门店位于三线及以下市场，冲击来得没那么剧烈，而沃尔玛应变更快，提前做了相应调整，化解了部分冲击。 沃尔玛、大润发两大巨头的共同遭遇足以说明问题，其他的大卖场情况更糟，新一佳破了产，人人乐连年亏损，中百集团连续几年靠卖房产盈利。 与互联网巨头“结盟”成为大卖场业态的共同选择，沃尔玛入股腾讯系的京东，大润发“嫁入”豪门阿里，三江购物、新华都“倒向”阿里巴巴，步步高如不出意料也可能与腾讯“联手”。 这就是趋势，或说是大卖场的宿命。 随着全国性大卖场完成“站队”，下一步，互联网巨头的“收编”对象必然是区域小巨头。 事实上，与大卖场同属“零售重灾区”的还有百货店，只不过现阶段，包括阿里、腾讯、京东等互联网巨头还没有拿出行之有效的解决方案，一旦他们拿出类似于盒马鲜生这样的百货领域的改造样板，百货企业的“站队”也将是大概率事件。 其次是为既得利益蒙蔽 笔者所在的地区有一家全国知名的化工上市公司，过去也是“香饽饽”，在多地大举投资，其董事长走到哪里都是当地一把手接待。有人问其董事长“同行都在搞精细化工，你为什么不赶快转型？”其答曰“我现在赚钱都忙不过来，转什么型？” 最近几年画风陡转，国家强调环保，传统化工因其高污染、高耗能成了“过街老鼠”，关停并转成为方向，该公司随即陷入巨亏，工资都快发不出来。 当然家乐福不曾到这般田地，但性质类似。 家乐福的黄金时期，灵活放权形成家乐福的核心竞争力，由于门店生意非常好，供应商送货到店的轻模式支撑家乐福的快速扩张，它也因此错过物流配送体系建设以及本土供应链打造，没有发力直采自营，大卖场以外的经营业态也无建树，为其后来发展埋下了巨大隐患。 2008 年之后，市场竞争空前激烈，沃尔玛、大润发凭借强大的供应链、快捷的物流体系超越家乐福，永辉超市则依靠生鲜供应链胜出，关键基础设施的缺位阻碍了家乐福自救。 有观点认为家乐福最致命的因素还是内部的不思进取，在笔者看来，家乐福更像是被既得利益蒙蔽了眼睛。 直到 2015 年，家乐福才开始集权改革，包括上收采购权、开建配送中心、上线电商业务，但为时已晚。 “盛世”的光环之下看不到危机，是很多企业的通病，很遗憾家乐福就在其中。 在企业强盛时期就应该谋划、思考、推进转型变革非常重要，因为这时企业还握有足够的优质资源，主动转型才能产生最佳效果；而等到大厦将倾之时才想起改变，大多数无力回天。 这应该是家乐福给零售同行的一个深刻教训。 最后是行动迟缓 如你所见，家乐福也做了很多的努力和改变，比如推出便利店业态“ Easy 家乐福”、开出购物中心、试行 24 小时营业以及改造门店、发力电商等。 但我感觉，相比优秀同行，家乐福的动作太慢了，虽然亦步亦趋地一项没漏，但节奏慢了几拍。 大润发的飞牛网是 2014 年上线的吧？黄明端那时就表示，希望赶上“最后一班车”，但家乐福的电商业务比飞牛网起步还晚。 据说上海古北家乐福升级改造非常成功，上海商学院顾国建教授总结出“十大可圈之处”，但第一，一家店的成功升级解决不了根本问题；第二，家乐福改造的时机太晚，不但与永辉、步步高持续升级、快速迭代相差甚远，就是跟沃尔玛一年改造几十店的速度相比，也落后很多。调整可能有效，但市场会给家乐福留下足够的时间让其慢慢调整吗 ？ 应该说，家乐福的便利店还算赶上了风口、踩准了鼓点，但可惜的是，推进的速度太慢，几年下来还不到 40 家，给人以犹豫不决的印象，不但大幅落后于主流便利店品牌开店速度，就是与中百等半路出家的相比，也慢了许多。 听便利店行业的朋友讲，“ Easy 家乐福”有点“四不像”，既不像超市也不像便利店，似乎找不准定位，业绩也不温不火、平平淡淡。这我就百思不得其解了，听说家乐福在欧洲有 4000 多家便利店、经验丰富，为什么不能把欧洲的经验应用于中国市场？即便欧洲与中国“国情不同”，但第一家“ Easy 家乐福”面市已经 4 年，也该摸索出了“中国道路”了呀！ 家乐福（中国）总裁唐嘉年曾对媒体表示“愿意向高手学习”，事实上家乐福也学了，包括升级门店、扩大餐饮、建 APP 、发展自有品牌等，似乎一样也没缺，但问题在于，家乐福的反应太慢，效率太低，发展自有品牌还要在“新的一年里”发力，跟盒马们一上来就大干快上相比，完全不像同处一个市场之中。 很多时候，模仿也是一种创新，腾讯早年就是采用的这种策略，但跟随策略最重要的就是速度要快，要青出于蓝而胜于蓝，对那些经同行验证正确的东西，学起来要“喧宾夺主”，才有胜出的可能，遗憾的是，家乐福似乎总是底气不足，学而不快，学而不精。 而实际上，家乐福有非常好的资源，比如全球化的供应链、欧式卖场等等，但似乎抓了一手好牌，却没打好。有时我很奇怪，那个特立独行、引领风潮的家乐福哪儿去了？那个前卫、年轻、活力奔放的家乐福去哪儿了？我们现在看到的，是一个略嫌老迈、行动迟缓的家乐福。 有评论说“家乐福衰败了”，笔者对此并不认同，衰相早露没有疑问，败则言之过早，家乐福面临困境不假，但还远未到山穷水尽地步，选择与腾讯、永辉结盟也不是“不行了”的表现。正如王健林所说“生意就是买和卖”，卖出部分股权引进新的资源与力量，正是骄傲的家乐福不愿泯然于众的写照。 希望腾讯的技术与流量、永辉的生鲜与资源，能让家乐福快起来、年轻起来，愿这家曾为中国零售业发展做出过重要贡献、给了许多和我一样零售“启蒙教育”的国际零售品牌，在中国零售市场有一个美好未来。
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