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Deloitte德勤发布了《2016年全球人力资本趋势报告》，新型组织：因设计而不同
德勤人力资本的专业人员通过研究、分析以及行业的洞见来帮助客户设计并执行人力资源、人才、领导力、组织以及变革活动，来提升人员绩效，从而实现业务绩效。
目录
简介：新型组织|1
因设计而不同
组织设计|13
团队的崛起
领导力觉醒|21
代际，团队和科学
文化塑造|29
推动战略
员工敬业度|37
永不停息
学习|43
让员工主导
设计思维|51
营造员工体验
人力资源|57
新形势下的持续发展
人才分析|65
加速前进
数字化人力资源|73
是革命，而非缓慢演化
零工经济|79
分散抑或扰乱劳动力市场？
简介：新型组织因设计而不同
新型组织
因设计而不同
横扫全球的力量正在重新塑造工作环境，劳动力和工作本身。为了帮助企业及其领导者了解这些变化，德勤在调查了全球130个国家，7000多家企业的基础上，推出了《2016年全球人力资本趋势报告》。
今年报告的主题是：“新型组织：因设计而不同”。该主题反映了一个重大发现：经过历时三年的努力来推动员工保留度和敬业度，提升领导力，以及建设有意义的企业文化，企业高管们看到了重新设计组织的需要，有92%的参加调研企业将其视为首要任务。所谓的“新型组织”，由以高度授权的团队为基础，由新的管理模式推动，并由更加年轻和更加具有全球化视野的领导者进行领导。
为了引领向新型组织的转型，首席执行官们和人力资源部门负责人们开始专注于理解和创建一种共享的文化，设计一种人人参与的工作环境，并构造一种关于领导力和职业发展的全新模式。在争取人才的竞争中，组织在高度透明的就业市场里争夺顶尖人才，并且开始聚焦于外部的雇主品牌。高管们喜欢运用数字技术来彻底改造就业环境，并将多样化和一致性作为一项业务策略，并认识到只有在强大的学习型文化下，他们才能成功。
在这些变化之中，人力资源职能正在扮演新的人员过程中的管家和设计者角色。人力部门领导者的任务正在由“首席人才官”向“首席雇员体验官”转变。人力部门必须简化流程，帮助员工管理海量工作信息，并且建设一种集协作、授权和创新于一体的企业文化。这就意味着人力部门要重新设计其负责的几乎所有领域：自招聘到绩效管理到员工入职到薪酬激励制度。为了达成这一目标，德勤研究建议人力资源的技能必需升级，建立包括思维设计，人才分析，行为经济学等新能力。
全球变革的力量
究竟是那些力量驱动了全球重重构和重新设计体系的需求？我们看到一系列造成人才领域破坏性变革的驱动力正在接踵而至：
首先，人口的变化使得劳动力的特点同时呈现年轻化和老龄化，并且更加多样化。千禧一代已经占据了劳动人口的半壁江山，他们更加期望得到有益的工作经历，持续的发展和学习机会，以及充满活力的职业进程。与此同时，那些正步入70到80岁之间的婴儿潮一代也面临挑战来适应新角色：成为导师、教练以及接受比自己年幼者的领导。另外，商业的全球性本质已经使得劳动力更加多样化，并要求注重一致性和共同的信念来凝聚团队。
其次，数字技术正在铺天盖地而来，颠覆着商业模式，并彻底改变工作环境和工作方式。包括移动设备，3D打印，传感器，智能计算以及物联网在内的技术正在改变企业设计、生产、交付几乎所有产品和服务的方式。与此同时，数字技术变革和社交网络已经改变了企业雇
用、管理和支持员工的方式。拥有创新意识的公司接受了名为“数字人力资源”的新方式，开始谋划如何通过运用设计思维和行为经济学来简化并提升工作体验。
第三，变革的速度正在加快。50年来世界按摩尔定律运作，即：电脑的运算能力每隔两年翻一倍，不仅推进了技术创新也极大地加快了商业的整体变革步伐，这就要求组织更加灵敏。类似优步（Uber）和Airbnb的公司带来的快速商业模式创新，正在迫使其他企业快速做出反应来迎接新的挑战。在这个高度连接，日新月异的世界里，小概率高回报的“黑天鹅”事件似乎也更加意义深远，强化了灵敏性要求。
第四，企业与员工之间的一种新型社会契约正在快速发展，推动了雇主与雇员关系的重大变革。大多数员工期望终其一生，在一家公司里一步步晋升的时代已经一去不返。年轻人希望可以为许多不同的雇主工作，并要求在每个阶段都能获得丰富的工作经历，他们期望快速的职业发展、激发兴趣且灵活的工作环境、具使命感且有意义的工作。如今，临时工、合同工以及兼职人员已经占据了劳动力总数的三分之一，然而许多公司缺乏人力资源实践、企业文化或领导层的支持来管理这些新型的劳动力。
德勤全球调研
德勤人力资本趋势报告已经步入了第四个年头，是全球规模最大的关于人才、领导力、人力资源挑战和准备度的研究之一。本期2016报告内容来自于对130个国家，7000多家企业和人力资源领导者的问卷调研和访谈结果（问卷统计详见本章附录）。
问卷调研要求企业和人力资源受访者们对其组织所面临的特定人才挑战进行重要性评估。
2016年十大人力资本发展趋势
2016年，组织设计已上升为全球高管和人力资源领导者关心的首要问题，92%的问卷反馈将其列为首要任务。领导力、学习和人力资源技能连续四年受到关注。但是今年发生了一个关键转变，即企业领导者们开始更加注重使组织设计适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
企业文化和敬业度仍然是高管们关心的问题。这从某种程度上反映了无论管理层喜欢与否，社交网络工具和社交应用的普及使企业比以往都要更加透明。高管们越发地意识到需要有意识地塑造企业文化，而不能任由Glassdoor或Facebook来帮助自己定义企业文化。根据受调研企业所做出的重要性排序，表2呈现了今年的发展趋势。
组织设计：团队的崛起
由于企业都在努力变得更加灵活、更加以客户为中心，企业组织架构正在从传统的职能型转变为相互关联的灵活型团队。超过九成（92%）的高管们将组织设计列为首要任务；将近一半（45%）的高管们则称他们的企业处于组织架构调整之中（39%）或正在计划重建（6%）。
一种名为“团队网络”的新型组织模式正在兴起。在这种模式下，企业按特定的业务项目或待解决的难题组建并授权团队。这些团队网络由运营和信息中心调配和协调，类似于军队中的指挥中心。在某种程度上，现在的企业确实更加类似于好莱坞的电影制作团队，而与传统的企业模式渐行渐远；大家为了完成项目集合在一起，一旦项目完成，马上就地解散并各自奔赴新的任务。
这种新型的团队结构具有广泛的影响，促使包括领导力发展、绩效管理、学习和职业发展在内的制度体系随之改变。挑战也依旧存在：只有14%的高管认为他们的企业已经准备好有效地再造组织；只有21%的高管认为自己足够有能力建设跨职能团队，而只有12%的高管真正了解员工们在网络中共同协作的工作方式。
领导力觉醒：代际，团队和科学
89%的受访高管将加强、再造和改善组织领导力的需求列为首要任务。传统的金字塔型领导力发展模式已经不能足够快速地培养领导者，以满足业务需求并跟上变革的步伐。
超过一半（56%）的受访高管声称他们的公司并未作好满足领导力发展需求的准备。只有7%的受访高管声称他们的企业有针对千禧一代领导者的加速发展项目。44%的反馈为正在发展之中，相比去年的33%，该比例有很大提升。虽然从2015年开始企业在领导力发展方面的投
入已经增加了10%，但是发展过程依旧参差不齐。事实上，超过五分之一（21%）的企业根本就没有领导力项目。
德勤的调研结果建议企业需要提升标准，采用严格、明显、更有条理和更加科学的方法来识别、评估和发展领导者，而且这个过程应该在领导者职业生涯的早期就开始。这也可能会涉及到教导资深领导者担任新的角色，为年轻领导者让出空间。
文化塑造：推动战略
去年，“企业文化和敬业度”被评为最重要的问题。今年，企业文化和敬业度被分为两个问题供评选，均位于重要性前列，有86%的高管将企业文化列为重要或非常重要的问题。
为什么要将两者区分开来？企业文化和敬业度都是当今非常关键的人力资本问题，而且这两个问题中每一个都需要企业高管的承诺和人力资源的强力支持，才能被真正理解、衡量和提高。然而，它们是完全不同的概念，需要不一样的关注点和解决方案。企业文化描述了“工作的方式”，而敬业度则描述了“员工对工作方式的看法”。
这就是说，企业文化和敬业度依然是相互关联的。当企业的文化与其价值观相吻合就能吸引那些喜欢这种文化的员工，从而帮助企业激励员工，并形成一种高水准的敬业度（见图3）。
在今年的调研中，认为公司正在推行“正确的企业文化”的高管比例从10%上升到了12%，标志着小有进步。然而仅有不到三分之一的受访高管（28%）认为他们能够理解他们的企业文化。
员工敬业度：永不停息
在业务和人力资源领域中，员工敬业度一直是一个热点问题。今年受访的绝大多数高管（85%）都将敬业度列为首要任务（认为重要或者非常重要）。
营造一个有吸引力和有意义的工作氛围是一个非常复杂的过程。3与此同时，员工敬业度及员工意见反馈的圈子正在快速发展。年度敬业度调查正在被“雇员倾听”工具所代替，这些工具包括员工动向调查，匿名社交工具，以及经理定期反馈检查。所有的这些新方法和新工具催生了“雇员倾听官”这一人力资源管理的新角色。
在准备度方面，企业正在取得进步。认为企业已经准备好处理敬业度问题的高管比例从2015年的10%上升到了2016年的12%，而认为已经“充分准备好”的高管比例从31%上升到了34%。这些都是好的征兆，但尽管如此，仍然只有46%的高管回答已经准备好处理敬业度问题。
学习：让员工主导
今年，84%的高管将学习列为重要或非常重要的议题。这种对学习的关注似乎是非常恰当的，因为学习机会是达成员工敬业度、形成强大企业文化最重要的驱动力之一，是整个雇员价值主张的一部分，而不仅仅是获取技能的方式。
相比去年，企业更加倾向于接受新技术和新的学习模式。今年有43%的企业乐于将开放式在线学
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