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本圈每月组织工厂改善实践活动，征寻合作工厂，有意请与编辑联系 编者按：这是制造业生态圈组织的工厂现场改善活动后，涌现的一篇优秀论文。同样的一次活动，观察角度不同，药方也截然不同。请大家设想一下，假设在同样的场景下，你会开具一张怎样的药方？ 一、首次参与 这次是我第一次参加这类精益改善活动，参加的目的一方面是为了检验自己发现问题的能力，另一方面想看看其他老师是如何发现问题的，此外，也希望在这次改善活动过程中结交几个精益圈内的朋友。 二、初次见面 当透过二楼会议室窗户观看东道主企业库房以及部分捆包作业区时，心想这家企业虽说不大但也不至于连具备5S意识的管理人员都没有吧！然而随着对东道主企业的进一步了解我意识到了不是东道主企业的管理人员不知道5S是什么或是怎么做，而是他们面对现状无能为力。换言之，5S只能治标而不能治本（这里所说的5S仅是对物的5S）。工厂所表现出来的乱象是物的乱象---库存积压、摆放凌乱等，导致物的乱象的直接原因是信息流的混乱，那么导致信息流混乱的原因又是什么呢？ 三、交流认识 当从东道主企业的包装主管口中得知目前有很多订单无法出货并且是因为物料短缺所致时，我随即问了坐在包装主管身旁的质量经理一个问题：请问贵司从客户处所接收的紧急订单价格是否与普通订单的价格一样？质量经理说是一样的。接着又了解到东道主企业应对紧急订单的方法比较简单粗暴，即让产线把其他产品停下转而做紧急订单，并没有专门的紧急订单管理流程。后续我又让质量经理把他们供应商的情况简单地介绍了一下，他们一共是三百多家供应商，供货频次大的供应商只占少数，有的供应商一年只供两三次货。现把我通过主动询问所了解到的信息与在活动开场过程中通过企业介绍所了解的信息整理如下： 1）企业已存在20余年； 2）自制件占比20%，外购件占比80%； 3）仅对外购件进行包装加工； 4）受国家政策影响，小产能供应商被动关闭，导致东道主企业货源紧张； 5）纯利润10%左右； 6）预计2018年的销售额翻倍。 7）紧急订单的零件价格与普通订单一样； 8）无紧急订单管理流程； 9）订单因缺料而无法出货的情况频发；（包装主管甚至说过，只要有零件，就能包出来） 10）因订单完成率底（有小组粗略统计过不超过10%），导致客户取消订单，进而导致库房挤压了大量呆滞物料； 11）300多家供应商，供货频次大的只占少数，部分供应商一年供货仅一两次；
四、诊断分析 1、东道主企业的“核心竞争力” 如此杂乱且低效的捆包作业现场以及库房，如此低的订单准时交付率，为何还能争取到大量的客户订单并且纯利润率10%？这家企业的核心竞争力到底是什么？是产品技术吗？不是，东道主企业80%的产品是外购的。是良好的服务吗？不是，订单准时交付率还不到10%。是质量吗？不是，东道主企业大部分工作是包装作业，包装质量会影响客户购买体验，但这不是主要的因素。经过分析我的初步结论是：东道主企业的核心竞争力是老板所建立起来的销售渠道。供应商有产品，但没渠道，而东道主企业恰好就提供了这么一个渠道。 不过换个角度来看，这并不是一个企业真正的核心竞争力，因为这家企业太依赖老板，一旦失去了它的老板，那么这个企业可能土崩瓦解。所以，从长远来看，东道主企业应该将依赖特定某个人的竞争力转为企业的竞争力，一个企业的竞争力我认为主要包括产品（服务）的竞争力（技术和质量）、运营水平的竞争力，如果东道主企业能做到这一步，那么我相信长久地发展下去应该不是问题。 （说明：因为时间问题，我无法对东道主企业进行全面的调研，所以上述分析结果仅为推测） 2、当前需解决的问题 库房与捆包作业现场所表现出来的是物的流动乱象，而导致物的流程乱象的原因则是信息流的混乱，再进一步深挖则是价值流程中上下两个价值点之间没有有效地协同。 我们从客户下单开始梳理，之前我们了解到不论是紧急订单还是普通订单，零件售价是一样的，所以从客户角度来看，有东道主企业这么一家供货商可以让我随心所欲地下订单，那么客户自然也没有必要花时间对自己的需求进行管理。当客户突然有了需求就立即下单给东道主企业，因为是紧急订单所以要求东道主企业以最快的速度交付。东道主企业为了维持客户忠诚度，因此向供应商下发了紧急订单，并且给捆包线下达紧急捆包指令，而原计划当天捆包的任务取消，已备好的零件放线边或是再运回仓库。不料捆包当天该紧急订单所需的一部分零件供应商无法交付，所以作业人员只能捆包一部分零件并且捆完后的零件以库存形式堆放在仓库。因为库存的混乱库存数据的不准，导致在捆包紧急订单时不小心把其他订单的零件捆了，进而导致原本的普通订单变为紧急订单。而普通订单的客户发现自己有足够提前期的订单都未被满足，因此客户一气之下取消了订单。 上面是一种较为严重的业务场景，在这个场景中，因为东道主企业销售人员（价值点）与客户（价值点）之间缺少对订单的管理规则而无法实现有效协同，从而导致生产的无序，库存的呆滞，物流的混乱等等。从表面上看，他们的库房和捆包过程存在太多改进空间，但我认为不论采取多大力度去推行5S、去改进捆包动作或是添加设备都不会有所成效，即使有也是临时的成效。因为价值点之间的交互混乱，会将一切有序变为无序，高效变为低效。所以，东道主企业当务之急是解决价值流程中价值点与价值点之间的协同问题。 五、开具处方 基于上述分析结果，我提出如下建议。需要说明的是下述建议仅是为东道主企业的后续改善提供思路，而实际的改善对策应该要有足够的数据支撑，有详细的行动计划，并且有一套指标来评价对策实施后的效果。 1、客户与销售的协同 · 将客户按ABC进行分类； （可将各客户的销售额进行排序，取累计销售额占比达80%的客户群为A类客户） · 与A类客户保持紧密联络，收集需求信息； · 按订单紧急程度设置价格梯度； （这招的目的是为了促成客户的需求管理意识，可能短期之内会因此而失去部分客户，但从长远来看对东道主企业是有利的。因为紧急订单少了，生产乱象会得到缓解，为生产改进提供了条件。生产得到了改进，订单准时交付率会得到提升，企业竞争力也会随之上升，失去的客户也会逐渐再被争取回来。） · 面对紧急订单要有底线，不轻易承诺，不能无条件去满足所有客户的紧急订单。 2、销售与生产的协同 · 明确订单优先级的规则 （销售按照交期确定优先级，生产班组却因薪酬采取计件制而按薪酬的高低确定订单优先级。各组为了争取高薪酬订单而抢夺零件，因此捆包现场有部分零件其实并不是当天捆包计划中的任务） 3、生产班组间的协同 · 订单由中央职能部门分配，避免班组之间抢夺订单； 4、生产与仓库的协调 · 按需领取物料，即按照捆包计划在合适的提前期下给仓库下达送料指令（看板） 5、销售与采购的协同 · 及时将市场需求信息共享给采购； 6、采购与供应商的协同 · 将供应商按ABC进行分类； · 就A类供应商，建立供应商数据库，包括采购提前期、批量、替代供应商等信息； · 与供应商共享市场信息，如有条件，可以针对部分零件制定中长期需求计划。 六、最后的话 感谢金老师提供了这么一个实践的机会，通过这两天的活动我达到了自己的目的。 因为在东道主企业所了解到的信息量有限，以及我本人工作经验、知识储备的限制，所以上述所提到的信息及分析结果可能与实际情况有所偏差，谢谢。 作者邓博文，制造业生态圈原创，转载请说明出处。本圈已建精益群、机床群、生态圈群、机械加工群、自动化群，欲加入的朋友请加主编微信； |
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