言职有理-职场执行力

子曰二号 2017-11-03 11:09:06

讲师：杨洋

工作年限：硕士七年

职位：高级金融软件架构师

言职的朋友们你们好，欢迎参加本期的言职有理课程，我是本期的课工场言职讲师老杨，今天给大家讲一讲关于管理者该如何提高团队成员职场执行力的问题。

解答这个问题之前呢，先给大家分享一个我身边的真实故事，我手下有一名开发经理，他管辖的部门里有一个毕业5年、技术也不错的研发工程师，一般会单独分配给他一些需要push或与合作部门沟通的工作。就比如我们程序中要使用公司的短信平台发送短信，要提前和其他部门沟通开通一些账号和权限等，所以就需要这个工程师去提前搞清楚并完成这部分的前期工作，项目整体才会进入到真正的研发过程中。但是这位同事一旦遇到与人沟通卡住或者不知道接下来应该如何进行的时候呢，他就什么都不做了。经理没有主动去问他事情进展到哪里了，他也不主动汇报说我遇到了某某困难，需要领导帮忙协调等等。有几次这样的经历后，经理就觉得这个人不靠谱，不再放心把事情完全交给他来做。再加上他有些怨言，最终被领导打了一个低等绩效逼他走人了。

故事就说到这，举这个例子是想和大家说，造成这样不愉快结局，一方面是这名工程师的职业素质还有待提高，另一方面，我手下的这位经理在打造团队执行力的过程中，也有问题。

执行力，是管理者考核一个团队成员能否独挡一面的重要指标之一。

执行力，一样也是考核一个团队管理者管理能力的重要指标之一。

相信朋友们都是团队的骨干和中坚力量，有的应该已经开始走向管理岗位了，接下来的我会在团队执行力方面，给管理者三点建议：

第一，任务分配的合理性，决定着团队执行的结果。

第二，管理者要及时掌握团队成员的执行过程。

第三，为项目做好收官。

第一点：任务分配的合理性，决定着团队执行的结果。

管理者在分配工作的时候，要事先衡量他是否能完成这项工作，根据他的能力、性格和发展方向分配。

一般我会将团队成员根据经验和能力可以划分为三种：

• 第一种是经验少、缺乏独立思想，需要别人带着一起干活，对于这种队员在分配任务时，要给他指定一个临时leader，或者我们自己作为临时leader，提前和他沟通好干什么、怎么做，并及时检查进展，别跑偏了方向；

• 第二种是有一定经验和设计能力，但是在重点方向把握上缺乏经验，对于这种队员要做的是在工作关键点和难点上给予重点支持，帮他指明方向；

• 第三种就是团队中不可或缺的骨干力量，有很强的个人能力或者经验，能独立思考问题并给出解决方案，并且在沟通和组织能力上都不错，可以独挡一面，对于这种成员我只想说一句就是认真听取他的想法，必要时给予协助，放手让他去做。

除了依据能力分配任务，同时还要充分考察员工的性格，再做任务分工。类似性格分析的工具有很多，比如MBTI、DISC、大五、九型人格等等。

以MBTI为例，从内倾、外倾、直觉、感觉、思考、情感等方面划分维度，在组合成人们的性格特征。

• 如果你的员工是善于调配资源的类型，也就是entj型的人才，你却只分配一些独立完成的任务，就会限制他的发展；

• 如果你的员工是编程高手，对代码的理解和钻研特别深入，就是所谓的intj型人才。就尽量不要安排他做一些配合或服务其他部门的工作，他们天生傲娇，不易被理解，会把合作搞砸。

• 如果你的员工十分善良，严重的利他主义者。就别安排他对接产品需求，不然这也能做，那也能做，最后团队疲惫不堪。

关于员工的职业发展以及你对他的培养方向。有些时候明知道他某方面能力有欠缺，性格上需要突破，还是要硬着头皮推他上，在实际工作中锻炼他的能力，磨炼他的性格。但是在分配之初，一定要提前告诉他，他所面临的自身问题，说明清楚这份任务对克服自己的弱点有怎样的帮助。有了这样的心理预防，以及自我提升和领导培养的暗示，他们才会在执行的过程中，尽力避免能力和性格的阻力。

还是以刚才那个小故事为例，作为领导在分配这个任务之初是否就错了呢？

从能力角度我觉得领导并没有错，首先我讲过，这位工程师已经毕业5年了，有一定研发经验了，不是初出校门的学生，他能够理解这个项目对短信平台的需求，并且能够讲清楚；其次是这个工作本身并不难，只要在公司统一的聊天工具上找到对方的接口人，然后按正常流程申请就可以了。麻烦的地方可能在于对方接口人有时不在或者不能及时回复，还有个情况就是流程比较多，要同时找几个部门的接口人。但是从性格和发展的角度，管理者就该找找自己的原因了。

刚才我们说了任务分配要注意的3个要素、能力、性格以及发展。但任务分配的好，并不能完全解决团队执行力的问题。

第二点：及时掌握团队人员在工作中的执行情况。

很多公司都有下属向上级每周发周报的要求，这是一个很普遍的上下级沟通方式，也是掌握团队工作执行情况的有效方式。但也有普遍问题，比如连续几周都在做同一件事情而没有结束，那么大多数人都是在简单的复制粘贴。

我一般给下属规定的周报格式则比较丰富一点，第一个要求就是项目要有分类，同时从事多个项目的要分开讲，各讲各的；第二个要求是从事的主要工作要言简意赅，做了什么内容，当前这个任务的完成进度百分比是多少；第三个要求是计划什么时间完成任务，当前处于什么阶段等，做到起码的规划；第四个要求是要有备注，比如这个任务当前遇到什么困难无法继续下去了，或者需要等待什么资源才能继续等等。

没有上面的这四点要求，一个领导可能看到的都是连续几周甚至一两个月都是同一个任务描述，也不知道完成没完成，什么时候完成，也不知道你的计划是什么，现在进行到哪里了，领导就没办法从全局去考虑和规划。

除了周报，作为管理者我们要定期与下属沟通项目的情况，倾听他们反馈的问题和遇到的困难并帮助解决，就像刚才的小故事，如果不问他沟通的进度和情况，他就不出声了，很可能最后导致整个项目就会延期，你再给他惩罚甚至开除他也于事无补。

还有就是要给下属一定的鼓励，有的时候你能感觉到他费了九牛二虎之力解决了一个bug，或者优化了一个什么问题，这些都是他的付出他的成绩，不一定要许诺升官发财，至少要在语言上给予肯定，很多码农看待劳动成就感要比金钱重要的多。

第三点：做好项目收官。

在项目结束后，管理者首先要正确评价和考核团队每个成员的执行结果。每个成员的思维方式和做事方式都不一样，在完成结果的情况下，由于成员间的个体差异，有的成员心细，考虑问题周全，一些细节做得很好；有些成员经验多、能力强，可能除了你交代的问题，他还会做了其他长远的铺垫。

以我的经验，执行结果达到80%的预期就已经很满意了。团队成员该奖励的奖励，该鼓励的鼓励，不要因为那20%给成员施加惩罚。那么剩下的20%由谁来做呢，这个就是团队管理者的职责了。

作为管理者要在大家基本都完成任务的时候，进行统一的汇总，仔细检查下有哪些环节没有完全覆盖到，异常情况是否考虑到。所有的项目风险点，要亲自或者委派靠谱的下属再检查，然后再做统一的指导和修正。

我还会在任务分解阶段，简单做个任务表格，每项任务都罗列清楚内容和指定的负责人，在项目中期可以拿出来核对进度做出调整，项目结束时可用来检测是否有遗漏。

最后，提醒管理者一点，作为领导切忌每件事情都亲力亲为，事必躬亲的管理方式，在团队规模扩大后将难以复制；要放手给下面的同事机会，相信自己团队的能力和自己的眼光。

记住成就别人就是成就自己。