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以一部手机为例：首先，需要芯片、屏幕等硬件配件；然后，需要操作系统等软件；之后，由手机厂商进行组装生产成整机；最后，由应用程序开发商，在操作系统的基础上开发出各种APP.产业链的特点是分工协作，每个企业负责自己擅长的一面，优势互补，把整体的效益做到最大化。过去十几二十年，中国大多数企业，是靠人口优势发展起来的。中国人多，市场大，所以做营销型/渠道型企业、技术应用型/用户体验优化型企业，是最经济的选择。没事的时候，大家各自安好，但是一旦上游技术型企业发飙，给你断货了，就像这次中兴，被断掉芯片和操作系统，就玩不转了！意识到中国电子产业“却心少魂”（心是芯片，魂是操作系统）。于是想要追赶，但当你再深入的了解点这个行业后，会发现，它不是那么好追赶的！  随着一家家APP开发商投入安卓和IOS的世界，这两个操作系统变得更加强大，演变成了一个生态。这个生态，具有强大的排他性，如果你选择接入这个生态，例如做一个APP开发商，那么恭喜你，这个生态会很欢迎你。如果你想另起炉灶，再搞一个操作系统呢？对不起，这个生态会让你举步维艰！APP开发商习惯了在安卓的环境下做开发，习惯了很多基于底层系统的开源系统；用户习惯了安卓手机。元器件和操作系统的上游核心生态握在别人手里，就是整个产业链和产业生态的命脉，握在别人手里！这个危机，叫做产业生态危机！
市场是逐利的，市场也是讨厌不确定的。为什么越是大公司，转型越难？因为对流程化和确定性的追求，已经阉割了很多大企业创新、转型的能力。没有自己的核心技术……中兴的教训，还不够惨烈吗？1987年，43岁的解放军团级退役军官任正非，与6个志同道合的朋友一起集资，加上个人的转业费3000元，凑成2万元人民币，创立了华为。此时，联想已成立两年，并凭借着中科院计算所的技术基础，快速做大，在短短十年内，成为全国计算机行业排名第一的高科技企业。把华为远远甩在后面（1995年，联想销售额67个亿，华为才15个亿，只有联想的五分之一）。然而到了1996年，联想改变战略，提出走贸工技路线，华为则坚持技工贸路线。20多年过去，今日的华为，早已一骑绝尘，成为民族科技骄傲。贸工技和技工贸之争，就是市场主导和技术主导之争。
第一步是市场，第二步是销售，第三步是采购，第四步才是把采购来的技术转化为自己的技术；从技术往前推，第一步是自主研发的技术，第二步是产品，第三步是市场，第四步是从市场赚来的钱再投入到技术研发中。中兴事件告诉我们，完全由市场引导，很难掌握自己的核心技术。没有自己的核心技术，就会存在产业生态危机，随时可能被产业链上游卡脖子！任正非在回答“已没有生态空间，为何还做终端操作系统”时说，应尽量使用国外的好东西，包括高端芯片和操作系统，但要有战略备份，“别人断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上”。中国经济发展这么多年，并不缺市场导向型的企业，却的是技术导向型的企业。不缺懂市场、懂用户、懂赚钱的企业家，缺的是有产业生态危机感的企业家。
最激动人心是一家叫“中微”的半导体企业：“当所有的巨头还在为10nm、7nm技术大肆进军的时候，中国中微正式宣布掌握5nm技术”。中微作为设备公司，是提供可加工先进器件的设备，协助他们实现新一代器件的开发和生产。中微不可能脱离他们的5纳米技术开发，而独立地掌握5纳米技术。中微的产品，刻蚀机，就是一种芯片制造设备。中微的核心产品蚀刻机，仅是芯片制造的一个环节，它的进步离不开整个芯片制造业的进步。中微是融入这个生态，在这个生态中占据一席之地，并和生态一起成长，而不是挑战整个生态！
过去很多人以为中国什么都能造。中兴事件打破了这个迷思。那么是不是我们就要奋勇向前，什么都造呢？从硬件到软件，从芯片到操作系统，全部投入呢？这是非常难的。最靠谱的做法，就是关键点卡位。例如，中微卡的是芯片制造设备的位，如果中微成为世界芯片设备企业前三，那么今天中兴的危机，就不会发生。原因很简单，你不卖我芯片，我就断了你的设备，你有技术没设备，造不出芯片！按照这个思路，在整个产业生态中寻找适合自己的关键点，先聚焦，再ALL In。先占一个阵地，再扩大战果。这种关键点卡位的战法，比全面开花要靠谱些。
后中兴时代，中国企业，特别是巨头们，会意识到，产业生态安全比市场和利润更重要！半导体、元器件企业获得的投资将增加；随着中国在技术上游的突破，下游企业的成本将会下降，届时，将迎来新一轮的应用型/用户体验优化型企业的爆发。
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