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OD年入百万？货真价实！ 近年来，“组织发展（Organization Development，简称OD）”一词在人力资源管理领域已经成为高频词。关于OD岗位的招聘需求不断增长，针对前程无忧、智联招聘和猎聘网数据的不完全统计：目前全国范围内共有200个年薪在50-100万的OD相关的岗位需求，而同在年薪50-100万的人才发展总监的需求仅为47个。 年薪约在百万级的OD岗位需求大致上是人才发展总监岗位的4-5倍，由此我们可以得出这样一个事实，目前企业愿意支付更高的薪酬给予OD岗位，那为什么会产生这种现象呢？ 人力资源管理的风口？企业的痛点！ 最近，联合国发布《2018年世界经济形势与展望》中指出，全球经济达到2011年以来的最快增长，其中中国的贡献最大，约占三分之一。 在中国已然成为全球最具活力市场这一大环境下，中国企业也面临着前所未有的机遇和挑战，企业家越来越多将视角由外而内，转向组织层面。 阿里前高级副总裁邓康明在人大的一个培训班中提到，滴滴首席执行官程维、今日头条创始人张一鸣、美团创始人王兴在论坛中谈到的都是关于组织的问题。 程维：我比较焦虑的还是内部的事情。在我看来，外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快地进行扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，一切的挑战都不是问题。 张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果，我比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统，主要还是要让团队健康。 王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。 2017年12月15日，在腾讯2017年度员工大会上，马化腾也提到“我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多开展对公业务的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。” 近两年，在我们服务近 30 家客户中，既有快速发展的公司（占半数，年复合增长 20%-200%不等），也有停滞增长寻求转型的公司，以及企业并购之后，面临各种问题和挑战的公司。与这些公司高层交流时，谈的最多的主题除了战略和业务挑战，就是组织、文化和人才。这和前几年我们的观察差别非常大。前些年，很大感受是中国的企业家是“生意上的天才、组织上的白痴”——对生意有非常敏锐嗅觉和头脑，但普遍缺乏对组织的基本认知。但后来发现已经不是这回事了，尤其最近两年，高管访谈中组织这一话题越来越被思考——公司发展或转型，组织能不能跟得上，文化能不能跟得上，人才能不能跟的上，高管对于这些问题的思考越来越多。 正如邓康明提到：不管在什么时代，即便是现在的互联网时代，组织问题仍然是一个决定性的问题。 当下，中国已然成为全球最具活力的市场，在这一大背景下，中国企业面临着前所未有的挑战和机遇，企业家的关注点更多由外而内转向组织本身，OD 到了一个需要贡献它应有价值的时期——如何助力“组织更好地面对迅速变化的环境，不断去适应外部为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。”（美国麻省理工斯隆学院教授埃德加·沙因）。因此，将外部业绩表现与内部组织的健康作为 OD 的出发点越来越成为共识。 OD是什么？与传统人力资源管理有何不同？ 对于什么是OD，各家之言并无定论，经过梳理发现1969年-2006年间关于OD的定义有近30个。对这些纷繁不同的定义在此作详细介绍似乎并无必要。我们尝试着找到这些定义共性部分，将关键词进行词频分析后发现“变革（Change/Changing）”一词出现了近50次，依次是过程（Process）、（Human/People）、行为科学（Behavioral Science）、有效性（Effectiveness）、有计划的（Planned）、文化（Culture）、系统（System）、行动研究（Action Research）、架构（Structure）。 除了学术界对OD的界定之外，通过对国内OD总监岗位的职位描述分析，我们发现架构搭建（设计）在200个职位描述中共出现了162次，排在了第一位，再往后依次是文化建设（阐释、建设、落地）、变革（组织变革、变革管理）、胜任力模型搭建（素质模型、领导力模型）、领导力发展、人才盘点、任职资格、组织诊断、绩效管理、梯队建设（干部梯队、人才梯队）等。 将学术分析和企业实际相结合，我们对OD有一个笼统的认识：OD是关于变革的，是基于行为科学，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，关注于人才、文化、组织系统和架构，目的是提升组织的有效性，提升业绩达成企业战略目标。 图1 组织、人才、文化与组织发展的关系 来源：和信咨询 从以上的认知就可以感受到，OD有别于传统人力资源管理职能模块，对从个人知识结构的深度、宽度和工作实践都提出了更高的要求。 如何做好OD？ 首先OD 不是工具箱。OD有工具箱，但 OD 不是单纯的装满了技巧、噱头和方法的筐。我们应用各种工具（六个盒子、团体动力等）从事诊断和干预，但这些工具本身不是 OD。如何选择这些工具，并有效应用到真实场景中，帮助组织适应外部环境、整合内部，这才是 OD。 OD 从业者要做好 OD，首先应该深刻理解组织，其次是掌握组织发展的相关技术，最后是如何调动自身，以行动研究的方式投入到 OD 实践中去。 借助理查德·斯科特和杰拉尔德·戴维斯在《组织理论》中从理性、自然与开放系统的视角审视组织，有助于我们对组织建立框架性的认知。我们在此简单描述一下组织的三个视角： 理性系统视角认为组织是为实现特定目的所设计的工具，结构（组织）服务于目标（战略）。理性系统视角更加强调目标具体化和结构正式化。 与理性系统视角不同，自然系统视角认为组织是一种调整自己适应所处环境以求生存的社会群体，对组织的维护本身会成为组织的目标。 开放系统视角则认为组织具有自我维系的能力，而这种能力的基础是加工从环境获取的资源。 图2 组织发展的三个视角 来源：和信咨询 对于组织的不同理论视角的理解，某种程度上不知不觉地影响着 OD 实践：持有理性系统视角的 OD 从业者更偏向于考虑组织如何配置人力和资源已达成特定目标的一种思考的方式，实践中更偏向于进行组织设计——或者说是偏向于“硬 OD”。 持有自然系统视角的 OD 从业者关注的焦点更多的是组织中的人际关系处理，行为科学、团体动力学以及文化价值观等是其实践中关注的焦点。 持有开放系统视角的 OD 从业者除了与自然系统视角一样都关注团体动力以外，更加关注组织学习、组织进化等，因此系统论、控制论、混沌理论、权变理论等成为其理论基础。在某种程度上，我们可将持有自然系统和开放系统视角的 OD 实践看成是“软 OD”。软硬 OD 之分也许并不严谨，如今这三个视角在 OD 实践中越来越融合，每一个视角的干预手段都非常重要，没有好坏之分，只有在什么情境下更适用什么样的干预手段。三种视角或者软硬 OD 的融合，更有利于我们多维度理解组织，进行组织诊断，找到适合的手段从更多维度上进入组织实施干预。 图3 OD从业者的OCT模型
OD从业者和人力资源的实践趋势将越来越注重以战略定位与业务发展为基点，从三种系统视角理解组织，在组织建设、文化建设、人才建设等领域不断实践：在组织建设领域，聚焦组织诊断、组织设计与组织效能；在文化建设领域，围绕文化诊断、文化澄清与文化落地；在人才建设领域，聚焦人才规划、人才盘点与人才开发。通过在这三个领域的实践，帮助组织打造组织能力，不断适应外部瞬息万变的商业环境，获得成功蜕变与健康发展。 |
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