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洞察高管潜力 —— 解析最成功高管应具备的但未受充分重视的领导力特质以及这些特质的重要性  摘要 进入企业最高管理层的高管需要具备超越经验和情景知识的技能。这些能够让高管巧妙地融入更为复杂的角色的基本领导力特质包括： 杰出的商业判断能力 认识人际关系并将其应用于决策的能力 高效人员管理和团队建设能力 谦逊和实质 杰出的人才培养者 推动变革的能力 为什么一名在其专业领域非常杰出的高管（“团队中最聪明的成员”）却会在晋级后的管理岗位上或是担任重要的国际角色中遭遇失败？为什么一名精通如何在非常复杂的全球商业环境下执行战略的资深高管却难以胜任需要他制定和发展相关战略的另一个岗位？ 企业领导者们无不对于团队内业绩彪炳的高管在不同或更为复杂的环境下无法称职发挥而感到惊讶，但其实他们不必要吃惊。很多企业对于其高效人才的潜力了解可能是有限的，主要是因为以下一系列的原因： “聪明”的传统定义一般来说较为狭隘，通常专注于个人在某一领域的知识深度或是他们语言表达的敏锐度。 评估高管的标准通常是其目前或上一任职务的业绩记录，或是他们具有吸引力的性格特质，诸如精力和感召力。即便缺乏在更高级别岗位上取得成功的必要基本技能， 一些人所具有的显著的领域专长、良好的人际关系和相关技能也可以使他们能够在所涉范围有限的工作中表现卓越。 大多数企业缺乏更细致入微地了解个人能力的办法，尤其是判断他们胜任以及超越目前专业领域而在更复杂角色上发挥的潜力。非常少数企业拥有评估领导潜力的方法，这限制了他们对高管在未来岗位上可能取得的成绩做出明智判断的能力。 史宾沙为客户服务的一个方面是帮助客户更深入了解带动高管表现的特征，并评估其管理团队成员在这些主要特征上所表现出的能力。正式的评估流程能够深入发掘高管的优势、弱点和潜力，找出每一名高管的具体发展需求，进而企业能够为他们提供机会通过有针对性的辅导或履行新任务来帮助他们掌握相应的技能和经验。我们在三个领域对高管个人进行评估：他们的业务和专业胜任能力；他们的高管智商，或是与业务相关的认知能力，包括他们解决问题的能力、了解他人和自我评估的技能；和他人对他的观察，这能够验证个人在目前或过往岗位上的表现。 优秀领导力的支柱要素  通过大量研究和数以千计的高管评估项目，我们发现了一些高管取得成功所需具备的最根本的领导力特质和技能，但是企业在评估个人是否能够胜任更高级别工作时通常会忽略或低估这些要素。我们也提供了企业领导者们颇为受用的问题，可以用来更深入了解在一种环境下表现卓越的员工是否能够取得长足进步进而胜任更具挑战的高级职位，尤其是在现有知识对于在将来岗位取得成功与否并不是最重要的因素的情况下。对这些问题的探讨旨在帮助高管在进行这一类评估时能把握得更理想，从而实现判断质量最优化。 激励高管职业生涯早期表现的知识和技能（例如专业知识、对业务的了解和良好的人际关系）不一定能够很好地预测个人在更高级别岗位上取得成功的能力。因此，当企业专注于这些实力而不是那些在新的和更为复杂的岗位上取得成功的必要领导特质时，他们可能会走入让优秀员工担任力不能及的岗位的误区。 杰出的商业判断能力 高管对于企业业务的了解、专业技术知识和对于企业行事方式的理解对于其职业生涯发展和工作效益至关重要。经验丰富的个人会通过他们的知识来引导他们为企业而做的决定，他们了解竞争和市场问题、企业能力和不同行动方案的潜在结果。 但是专业知识本身不足以让个人在首席执行官或是企业内其他最高级别领导角色中取得佳绩。高管们必须能够在非常模糊不定且存在许多未知的环境下工作。他们面临的问题更为复杂，他们的决策有着更大范围的影响并且需要在信息不足的情况下做出决策，通常也没有太多的时间进行深思熟虑。担任这些角色的高管必须有超越执行战略所需的能力，以制定和发展战略。 为了在这一级别上具备效率，企业领导者们必须准确把握问题的本质，从多个角度观察问题，对于是否继续推进做出合理判断，评估可能超出其专业领域的信息的质量，梳理优先工作领域或是强调和预测不同行动方案的潜在结果。这一对于商业判断和决策至关重要的技能组合是我们所谓的高管智商的核心。 “ 参考问题
认识人际关系并将其应用于决策的能力 成功的高管通常能够逐步与企业内部各部门的其他人士建立密切关系，他们可以利用这些关系来完成工作。经验丰富的高管通常了解企业内部谁具备完成具体项目的必要技能和知识，深入了解其他员工的动机和议程。这些关系也能帮助高管驾驭企业内部的复杂性，提供“幕后”的信息和情报来源。如果高管有着良好的人际关系，其他人会告诉他们企业内部发生的事情，提醒他们所面临的潜在挑战和陷阱，并容忍他们的错误。 但是对于最高级别领导而言，在做出决策和影响他人行为时，他们可能无法利用这些优越条件。在最高领导层，高管们必须具备在具有政治因素的环境下工作的能力，把握内外部权力的动态。他们需要注意其他人对其言行的判断和与资源竞争相关的内部动态，以及个人希望成为董事会成员或首席执行官所做的努力。 在这方面表现出色的领导者能够准确把握冲突的核心问题和视角，平衡利益相关方的不同需求。他们了解涉及具体情况的个人和团体的议程和动机，能够预测个人对某个举动和信息交流的情绪反应。这些技能组合与个人的社交智商有关，也是高管智商的另一个关键组成部分。 对于高管而言，这一方面的缺陷可能让他们付出沉重的代价。在社交智商方面得分较低的个人通常会误读复杂的情况，容易忽略或忽视“幕后”动态或是能够对结果产生影响但又不太引人瞩目的人士。他们可能疲于在维护关系和推进工作方面找到正确的平衡，通常会以过高的代价强行达成结果或是为了避免冲突而无法推进商业目标。即便是具备卓越分析能力的个人也会因为在错误的时间向错误的人讲述了错误的事情对他们自己或他们的计划产生不利影响。 “ 参考问题
高效的人员管理和团队建设 很多最为出色的高管能够获得其下属的非凡忠诚，同时也能维持对团队的压力促使他们的高效表现。这些领导者要求很高，但同时也能获得他们团队的尊重和爱戴。他们通过明确期望值、毫不犹豫地让团队成员对结果负责并创造一个让成员感到受信任和获得授权的环境来达成这一目标。 这一领域的优秀领导者愿意向他们的团队授权并听取他们的意见。他们为员工提供创造的自由度，让员工以他们认为合适的方式完成工作，同时让他们对结果负责并且在无法达成承诺时采取补救措施。通过创造这种环境，这些高管可以达到在他们的团队中挑选和推进最佳方案的境界。 参考问题
谦逊和实质 传统观点认为商业领导者应具备威严的风度，能够传达信心和确定性。当今，我们对于理想的领导风格有着更为平衡的看法。虽然高管们仍需在合适的情况下表现出信心和果断，但他们也需要表现出谦逊、自我认知和透明度。 这些期望值方面的变化有内部和外部力量所推动。随着各种较公开的商业问题和危机的发生，企业领导者的信誉度已经受到一定程度上的破坏。对于那些“不明事理”或出于自负而不愿意聆听他人顾虑的企业领导者，政府和普通大众通常会以批判性的眼光看待他们。与此同时，职场的期望值变化也需要一个更为公开和透明的领导风格。年轻一代的职场人士不太适应“命令与控制”式的工作环境，他们希望为那些他们可以发挥影响力和与他们价值观相和谐的企业工作。 这一技能组合代表高管智商的第三个组成部分。能够在这一领域表现出色的高管不断传递着“这不是我个人，而是我们大家”的理念。他们培养自我意识，对于不同的工作方式和沟通方式有着清醒的认识。他们愿意聆听其他人的想法和顾虑，不会感觉受威胁或阻断讨论。当他们的观点被质疑后，最出色的领导者能够放下他们的自负心态并意识到这是一个聆听他人论点的机会，努力予以理解和采纳，而非进入“防御和进攻”模式， 因为在这些关键时刻作出负面反应将会失去在未来与他人对话和获取意见的机会。 参考问题
杰出的人才培养者 最佳领导者能逐步聚拢其他出色的领导者。他们吸引优秀的员工加入他们的团队。他们投入必要的时间通过非正式交流以及持续为团队成员的出色的和有待提高的领域提供反馈来亲自辅导团队成员。 当今大多数高管意识到，培养一个强大的团队是高效领导力的一个非常重要的要求，越来越多的企业期望高层领导者能够培养继任者。在这一领域真正出色的高管致力于培养其团队，并非常熟知那些曾经为他们工作的明星员工。他们时刻关注这些员工的职业发展动向，可以引导他们发展的里程碑。 培养人才需要的不只是每年一次、两次的绩效评估。这涉及通过正式和非正式方式主动并持续致力于辅导团队成员。当高管具备这一领域的技能时，就能形成一定的结果模式——企业内部和外部的人员与这名高管之间的关系为他们的职业发展产生重大影响。 参考问题
推动变革的能力 人们通常认为推动变革是一项组织任务，需要通过理论上讲得通的重新调整的流程或是制定一个合理的新结构来实现。但实际上，推动变革是一个涉及企业内部各个元素的工程——人员、流程、结构、文化和战略。因此发起和推动变革是一项极为复杂的工作，需要非常广泛的技能组合，包括商业判断和战略洞见、社交智商、自我意识和卓越的人员管理技能。此外推动变革需要巨大的影响力，因为当高管进入企业最高领导层后，必须拥有“远距离”激励员工的能力。 首席执行官或其他最高级领导者与企业内部所有需要认可和帮助执行新远景的员工之间不一定有直接联系。因此，为了在最高层级领导变革，高管必须能够“远距离”地联系、号召和影响他人，尤其是在企业没有面临危机的情况下，以便为企业注入实施艰难变革的使命感和积极性。 在现实中，一个人不太可能在所有这些领域都有着同样的出色表现。一些人可能具备让他们意识到变革机会的眼光和战略技能，但是却缺乏影响企业内部人士接受变革理念的能力。另一些人可能擅长实施他人发起的变革，但可能并不擅长设想其他的变革方向。 参考问题
总结 虽然很多人凭借其专业知识、良好的人际关系和了解企业运作方式方面的优势获得了成功的职业生涯，但是进入企业最高管理层的高管需要具备超越经验和情景知识的技能。这些能够让高管巧妙地融入新的和更为复杂的角色的基本领导力特质包括：
很少有人在所有这些方面都具备同样出色的能力，但是具备更多这些基本技能的高管能够比其他人提升的更高更快。事实上，我们的高管评估数据突显了这些技能作为高管表现驱动因素的重要性：相比其他高管，首席执行官和首席执行官候选人这一分组在高管智商的三个领域的得分要高得多——商业判断和解决问题的能力、社交智商和自我评估技能。通过了解对于高管表现有着最根本影响的能力和学习如何判断其团队成员的潜质，在考虑个人是否具备在更高层次上取得卓越表现的潜力时，首席执行官和其他领导者能够做出更好的部署和培养决策。 史宾沙的领导力咨询服务（LAS）能够帮助客户解决最具挑战性的领导力和人才问题，通过评估来提供关于团队内部高管和个人层面的意见和建议。LAS专注于提供：
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