团队建设讲座讲座提纲第一节：认识团队建设的重要性第二节：如何建设高绩效企业团队第三节
：把握团队建设的灵魂——团队精神第一节：认识团队建设的重要性◆现代社会是团队力量竞争的社会◆团队力量大于单个人力量之
总和◆借助团队可增大个人的无形资产◆加入团队使竞争发生了质的升华团队与同伙区别团队为价值目标而战团伙为利益目标而
战团队为一个信仰共存团伙在己得失中较劲团队在困难中找机会团伙在机会中找困难只要远期价值在团队人散心不散只要短期利益亡团
伙人在心已散团队与同伙区别团队志同道合的目标意识同舟共济的协作精神坦诚和谐的沟通氛围荣辱与共的战友情结精诚团结的共赢
趋向团伙鼠目寸光的既得利益四分五裂的帮族派系各怀鬼胎的如意算盘勾心斗角的人际关系沉闷死板的工作氛围在非洲的草原上如果
见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮
观景象，那时什么来了？1．华容道关羽徇私放走曹操事前诸葛亮已有预见，
可刘备任人唯亲，而且事后关羽未受任何惩罚。2．庞统阵亡直接原因是缺乏团队精神，个人英雄主义。3．关羽大意失荆
州严重的个人英雄主义，没有严格贯彻组织的战略方针.4．进攻东吴，火烧连营，白帝城托孤将个人、家庭利
益置于组织利益之上，为私仇而兴举国之兵。关键时候越级管理独揽大权。虽然刘备一直很信任诸葛亮，但令人不可思议的是伐吴之战竟是刘备亲自
出征。刘备是一个有不少优点的总裁，但决不是一个能征善战的经理。没有完善的危机处理机制，在变故来临时完全丧失理智。5．失街亭
典型的任人唯亲，用人不当。而且反映出缺乏合理全面考评人才的机制，对马谡的评价严重失真。6．完全没有培养人才梯队
刘备之后的刘禅自不必说，诸葛亮之后唯有姜唯，可才能不及孔明一半。武将方面，自五虎上将之后能拿得出手的就只有严颜和魏延了
。不仅后继无人，而且片面依靠个别的人才，导致其他人积极性严重受挫，要不魏延怎么要造反呢。唐僧没什么本事，但能把握大局
，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这
种人有时也不可少，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能搭把手；白龙马稍欠一点，其实潜力还是蛮大的，可惜除了驮唐僧外只发挥了一
次作用。4．充分利用社会资源、人际网络现代企业团队建设案例-----著名企业家谈团队建设柳传志：建班子、定战略
、带队伍马云：带团队要做到“8授”明星团队以唐僧师徒为蓝本王石：我从来不培养接班人，我是培养团队“我
从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立?我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一要
点是制度;第二，透明不黑箱，第三，规范不权谋;第四，要讲责任。”任正非与华为任正非面对挫折，喜欢说起《战争论》里的
一句话，高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带你的队伍前进。华为回应接班人问题：或许是一个团队
任正非1988年在深圳创立了华为，经过20多年的发展，华为已经发展成为在全球170多个国家为电信运营商提供端到端解决方案的
电信设备商。创始人任正非生于上世纪40年代，今年已经逾70岁。如今，年收入高达2390亿元人民币的华为如同其他民营
公司一样，其“接班人”问题颇受关注。华为轮值CEO徐直军在23日深圳举行的2014华为全球分析师大会上回答这一提问时表示，华为未来
的接班人不会是一个人，或许是一个团队。知己知彼百战不殆三思：1、您是否认为自己属于企业的某个团队？2
、您认为优秀团队的特征有哪些?3、您所在的企业团队属于哪一种类型？团队建设的星系模型和而不同，既聚又离团队建设的舰队
模型聚而不死，分而不散团队建设的雁群模型群体领导，个人负责（三）成功团队的七个特征---明确的团队目标团队的七个特征--
-资源共享团队的七个特征---个体拥有差异性团队的七个特征---良好的人际关系团队的七个特征---共同的价值观和行为规范团
队的七个特征---归属感1、身体的归属2、理想的归属3、情感的归属4、心灵的归属团队的七个特征---有效的授权（四
）留住“Y”世代1、80、90的生长环境和成长背景社会稳定、市场繁荣、物质丰富西方文化与传统文化的冲撞独生子女
，隔代抚养，家中的宝贝电子产品、奢侈消费品童年玩伴少，孤独成长全球化、数据化的时代，大量信息冲击2、80、9
0后的特点：眼高手低、不太能吃苦比较追求生活的享受宅男宅女，QQ控，微博控知识丰富，易于接受新事物，缺少实际经验学习能力
强，便于培养头脑灵活，充满激情和活力感情投资——让员工知道你在关注他们工作再设计——让工作快乐而有趣（工作扩大化、轮岗作业）
参与式管理——让员工参与讨论部门发展规划，参与部门的管理激励——保持有效的激励性沟通弹性化管理——让员工尽量有自己的私人空间
团队精神体现：向心力、凝聚力、1+1>2团队精神价值：团队的灵魂，组织高效运转的保障凝
聚产生力量团结诞生兴旺高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值
观对领导服从高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观高效团队
成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观高效团队成员的职业价值观和君同行智慧分享团队精神——是
大局意识、协作精神和服务精神的集中体现团队精神基础：尊重个人兴趣，发挥个人特长团队精神根本：团队利益与个体利益的统一团队精
神核心：协同合作达成目标团队精神特征：高度统一性、高度自主性、高度责任感1、个人与团队是“舟”与“船”
的关系2、每个团队都可选择当“猫”还是“虎”3、团队中推力、拉力、阻力的形成4、没有完美的个人只有完美的团队5、做小事靠个
人，成大事靠团队信念建设把正确的观念变成信念把正确的行为变成习惯对工作敬业一个热爱自己工作的人
，不管在哪都可以获得成功敬业是创造价值的基础●价值都源于工作，社会只承认有价值的人●薪酬不是工作的全部回报●八小时以内为
生存，八小时以外干事业●成功来源于勤奋，懒惰是三大恶源之一●敬业是竞争的资本，让敬业成为习惯●敬业是筑就通往颠峰成就的台
阶对公司忠诚如果你想成为团队中最优秀的一员，那么你就必须对你的组织忠诚忠诚是信赖的前提●你的成就，取决于你
承担了多少责任●公司只会重用忠诚于公司的人●心怀感激之情，感恩让你诚敬●忠诚就像播种，它是一定有收获的●轻视公司等与轻视
自己只有个体行为服从于组织行为，才能让团对实现价值最大化服从是协调的保证高效团队成员的职业价值观●服从是保证团队高度
统一的先决条件●无法说服你的领导，就只有无条件服从●尊重与欣赏你的领导，你才能得到欣赏●领导往往喜欢批评那些寄于厚望的人
●换位思考，站在领导的角度思考问题欣赏是快乐的源泉对他人欣赏欣赏他人是创建高效团队的根本，也是卓越团队成员的必备修养
好团队的三种模型团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。理解团队工作为什么要使用团队创造
团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效避免员工“绑架”公司小成功靠个人
，大成功靠团队。——比尔.盖茨第二节：如何建设高绩效企业团队团队建设原则1：确定团队规模最好的工
作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。（一）团队建设
应把握的原则团队建设原则2：树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活
力。使命、愿景、价值观愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜
的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望
实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业
的灵魂造梦聚人四步曲能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）－沃尔特·迪士尼拉力Tension现况
愿景vision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张
写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。团队中的9种角色团队
建设原则3：分配角色团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者
领导力弱信息者封闭监督者
大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗
推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏
将会怎样？世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；
协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。把个人偏好与团队角色要
求适当匹配，使团队成员各尽其能。团队建设原则4：建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，
组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。成立期1、对团队规则不熟悉。
2、彼此陌生，互相猜忌。3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。5、合适
的人选、确定目标。6、运用社交活动、小组讨论。（二）团队建设的四阶段动荡期1、成员冲突、彼此敌对2、信息不
通、出现混乱3、调整工作内容及角色4、开放沟通渠道、共享信息5、领导建立威信、沟通会议6、确定问题解决办法稳定期1、执
行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。高产期1、对队员适当鼓励。2、保持
团队的效率。3、加强队员沟通。4、接受挑战性的任务。归属感的建立员工投入建立信任创造快乐第三节：把握
团队建设的灵魂------团队精神近年来“团队”
一词变得越来越时髦了，每当我们谈起工作或组织目标时言必称团队，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，组织的领导者们也向组织阐述
团队工作方法的重要性，高级管理人员勉励其所属部门搞好团队工作。80年代经营管理方面的流行术语是组织文化（organizationa
lculture),90年代团队工作则成了管理方面的流行概念。那么什么是团队？我们每个人都可以从不同角度给团队下定义，团队即是一
种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡
献给自己正在从事的工作。团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在
球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位
置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。从根本上说，团队工作的主旨就是委托和放权，团队工作就是要把责任授予团队
，以使他们在从事自己的工作时，不必时时向组织中的上一级领导汇报。这就意味着团队必须享有足够的权威以就其工作作出日常决策，并享有足够
的权力，以确保事情做得恰如其分。大多数管理人员觉得他们必须牢牢地控制发生在他们的组织或部门内的每一件事，因此他们不愿意给员工自主决
定的权力。然而，诸如此类的过多控制会造成巨大损失。那些最了解自己工作的人实际上正是做这些工作的人，他们往往比那些高层人员更能清楚地
知道需要做什么。因此团队工作与旧式的、严格控制的、专制式的管理大相径庭。不幸的是旧式管理仍普遍存在。另外，团队工作的效率比旧式管理
高得多。组织心理学家告诉人们，一旦人们被赋予责权，他们就会更负责任。严格的专制的体系会使员工产生厌憎心理，并一味被动，另外还会妨碍
交流。团队工作会给人一种得到新生的感觉，而且当人们感到自己的努力受到赞赏时，他们就会更好地工作。然而这并不意味着团
队工作可以包医百病，团队有时可能是一个陷阱，不仅达不到目的反而可能陷入更大的困境（见后毫无疑问，之所以使用团队是因为团队
具有巨大的潜力，越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。许多公司报告表明，团队工作
大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。团队是如何被企业发现的呢？它与50年代美国的一次观念更新思潮有关
，50年代很多美国人认为，如果人被当成人来看待，那么他们就可以负起责任，并且将更加努力地从事自己的工作。作为这一思潮的组成部分，许
多公司形成了一些机制，使雇员可以就有关改进公司经营方面的问题提出建议。这一思潮传到日本后在日本企业界逐渐演变成了质量小组。质量小组
由员工组成，并逐渐开始解决在工作中出现的实际问题。70年代人们对日本管理实践产生兴趣，质量小组这一概念又回到了美国，并传播西方一般
的管理层。许多公司热情地接受了这一方式，因为这似乎是日本工业产品质量之所以那么高的原因所在。团队由此应运而生。70年代一些国际知名
公司如Volvo、丰田、通用食品（generalfoods)等公司开始把团队引入他们的生产过程中，到90年代在很多国际著名大公司
中，团队方式都是他们的主要运作形式。团队对国内企业来说可能还是个新鲜事物，但一些先进企业似乎也在做这方面的尝试，但在口头上，它已成
为企业家的口头禅了。为什么要使用团队，管理学家们提出了这些答案：创造团结精神（集体精神）团队的成员希望也要求相互
帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了
一种增加工作满意度的氛围。使管理层有时间进行战略性思考采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计
时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属及其出现的问题，他们成了救火队长，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把
精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。提高决策速度把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。
团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策
常常更迅速得多。促进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群
体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。提高绩效上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明
显高于单个个体的工作绩效。一些公司发现，相比传统的以个体为中心的逐个设计，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改
进建议并提高工作质量。最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会
遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所
不可或缺的。所以，管理者要塑造富有成效的团队，就应该把成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的
效果，那么可以考虑把群体分解成几个小的工作团队。是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远
见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力
量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种
共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的
现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作，它们还有助于团队把自己的精力放
在达成有效的结果上。怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基
础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分衡量团队绩效。个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，
除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进
取精神和承诺。团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。团队建设的重要性古代
著名团队建设案例1--------刘备的团队1．组织目标十分明确古代著名团队建设案例2
--------唐僧的团队取经2．人才搭配使用合理孙悟
空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制体系严重压制创新意识
，但是对于经这样一个特定的任务而言反而是一种比较好的选择。3、制度虽不完善，不尽合理，但却很严格。动不动就搬个什么菩萨过来帮帮
忙。关于公司团队建设，柳传志的观点一如既往，即建班子、定战略、带队伍。具体而言，就是怎么有一个好的班子;怎么样制订战略并执行;如
何带好队伍。正确地做事，那是执行层和作业层的事;做正确的事，那是董事会和经理层的事。每个层面都不要过分干涉，各司其职，如果谁
不称职，就坚决换掉他。带团队做好这8条：(1)授人以鱼：给员工养家糊口的钱。(2)授人以渔：教会员工做事情的方法和思路;(
3)授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标;(4)授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福;(5)授人以愚：告
诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧;(6)授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生;(7)授
人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖;(8)授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享
不惑人生。很难想像，阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的原则是：打造一个
明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，
领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才
是成长型企业必须突破的瓶颈。您的团队属于哪一种呢？近年来“团队”一词变得越来越时髦了，每当我们谈起工作或
组织目标时言必称团队，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，组织的领导者们也向组织阐述团队工作方法的重要性，高级管理人员勉励其
所属部门搞好团队工作。80年代经营管理方面的流行术语是组织文化（organizationalculture),90年代团队工作则
成了管理方面的流行概念。那么什么是团队？我们每个人都可以从不同角度给团队下定义，团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成
的工作群体。具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。团队一词体现出一
种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团
队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡
献。从根本上说，团队工作的主旨就是委托和放权，团队工作就是要把责任授予团队，以使他们在从事自己的工作时，不必时时向
组织中的上一级领导汇报。这就意味着团队必须享有足够的权威以就其工作作出日常决策，并享有足够的权力，以确保事情做得恰如其分。大多数管
理人员觉得他们必须牢牢地控制发生在他们的组织或部门内的每一件事，因此他们不愿意给员工自主决定的权力。然而，诸如此类的过多控制会造成
巨大损失。那些最了解自己工作的人实际上正是做这些工作的人，他们往往比那些高层人员更能清楚地知道需要做什么。因此团队工作与旧式的、严
格控制的、专制式的管理大相径庭。不幸的是旧式管理仍普遍存在。另外，团队工作的效率比旧式管理高得多。组织心理学家告诉人们，一旦人们被
赋予责权，他们就会更负责任。严格的专制的体系会使员工产生厌憎心理，并一味被动，另外还会妨碍交流。团队工作会给人一种得到新生的感觉，
而且当人们感到自己的努力受到赞赏时，他们就会更好地工作。然而这并不意味着团队工作可以包医百病，团队有时可能是一个陷
阱，不仅达不到目的反而可能陷入更大的困境（见后毫无疑问，之所以使用团队是因为团队具有巨大的潜力，越来越多的组织已经发现，
以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。许多公司报告表明，团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的
凝聚力。团队是如何被企业发现的呢？它与50年代美国的一次观念更新思潮有关，50年代很多美国人认为，如果人被当成人
来看待，那么他们就可以负起责任，并且将更加努力地从事自己的工作。作为这一思潮的组成部分，许多公司形成了一些机制，使雇员可以就有关改
进公司经营方面的问题提出建议。这一思潮传到日本后在日本企业界逐渐演变成了质量小组。质量小组由员工组成，并逐渐开始解决在工作中出现的
实际问题。70年代人们对日本管理实践产生兴趣，质量小组这一概念又回到了美国，并传播西方一般的管理层。许多公司热情地接受了这一方式，
因为这似乎是日本工业产品质量之所以那么高的原因所在。团队由此应运而生。70年代一些国际知名公司如Volvo、丰田、通用食品（gen
eralfoods)等公司开始把团队引入他们的生产过程中，到90年代在很多国际著名大公司中，团队方式都是他们的主要运作形式。团队
对国内企业来说可能还是个新鲜事物，但一些先进企业似乎也在做这方面的尝试，但在口头上，它已成为企业家的口头禅了。为
什么要使用团队，管理学家们提出了这些答案：创造团结精神（集体精神）团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成
员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。使管理层有时间
进行战略性思考采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下
属及其出现的问题，他们成了救火队长，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大
问题上来。提高决策速度把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者
知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。促进员工队伍多元化“
三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队
所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。提高绩效上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。一些公司发现，
相比传统的以个体为中心的逐个设计，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可或缺的。所以，管理者要塑造富有成效的团队，就应该把成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把群体分解成几个小的工作团队。是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分衡量团队绩效。个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。 |
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