老板们在请了职业经理人，加强了自身的培训学习后，仍感到有些重要领域的推进工作较难落地突破，身感压力倍增时，为了寻求质的改变，往往会不惜代价寻求各种咨询公司专家们的帮助，来具体实施各种的咨询项目。比如请人力资源专家来解决企业的人力资源管理问题；请行业技术专家来做工艺或设备的技术实破问题；请营销专家来做营销策划、市场开拓和客户管理问题等等，但客观的说，成功者也甚少。一方面老板们花了钱，觉得收获不怎样；另一方面，专家们费了力，却觉得老板不领情，出力不讨好。并且背后还总认为老板的素质有问题，其部下更不像话，这么好的方案都无法实施。究其主要原因：
因为老板感觉到了很大的压力，所以找专家，而找到专家以后，又直奔主题，直接来解决企业的问题。但问题往往是老板甚至连请专家过来做什么具体的事都没了解、基本弄明白，具体合作协议条款也没有仔细去看，对这一套是否适合于自己的企业，是否需要作适应性的调整更没有作出必要的判断，光相信专家们有“绝招”，我信你，就交给你了，匆匆地上了项目。
这样问题就来了：你找专家来解决企业问题应有明确的目的，其中解决方案，可能产生后果，需要企业做出的配合等都应有清晰的描述，并且要尽量可检验。在这些都没有把握好，自己仍缺乏基本判断的前提下，对部下们也就不可能作必要的导入前铺底，往往是简单的打声招呼就开始行动了。
可想而知，在老板的一知半解下，在部下们习惯因循守旧，不喜被折腾甚至有抵触的心态下，咨询公司在进驻过程中就会遇到不少麻烦。作为解决企业问题式的咨询，因其问题往往是企业管理中的某个过程或某个部门为主的问题。所以项目运作的主体是企业中相应的部门或某个过程牵涉到的相关联人员，也就是说：老板部下的心态、配合及其素质就非常重要，甚至可以说首先不改变老板本身及部下的观念就无法改变和解决眼前的问题。但这个环节往往是最重要、最难做，也往往易被双方所忽视的。
这样最后就导致咨询公司进驻后没日没夜地忙煞，而老板的部下们也在心有不愿中，被折腾个“半死”，其效果就可想而知了……
