2018-03-19 11:38:19 阅读（469） 评论（1） 收藏（5） 从本节开始，我们谈谈组织结构中的职位设置事宜。组织结构中的岗位设置问题，确实是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多数企业在这方面不太重视，具有很大的随意性。但一个事实是，组织中出现的很多管理问题，其实是和岗位设置不合理有着密切的关系的。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是组织的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面。接下来，我结合自己这么十几年的实践经验，说说职位设置的事宜。首先说说企业中因为职位设置出现的一些问题。 1. 第一个是，十年前在无锡一家企业做项目。在调研阶段，发现这家企业的销售职能设置很有意思。整个销售团队也没有多少人，却还设置了好几个销售部，有销售一部、销售二部，销售三部。多设置几个销售部，好像也还可以理解，最让人难以接受的是，基本上每个销售部的岗位设置是，经理、副经理、经理助理，然后还设置了助理经理。业务员呢，大概只有一到两个。一个部门五六个人，管理岗位就设置了四个，而员工却只有那么一两个人。然后问公司总经理，销售部的助理经理和经理助理有什么不一样，他也一时半会回答不上来，然后说了一句，都跟着我干了几年了，总得给他们个名分。想想看，这么多的管理工作者，谁来做业务工作呢。当时，部门经理回答说，他们全部都是业务员，都要做业务的，没有谁管理谁的问题，拿到订单就是老大。想想，这样的企业又该如何能好呢。而这种现象，我还遇到过不止一家企业是这样的，好些家企业都存在这种问题。 2. 第二个是六年前在许昌进行组织结构设计时遇到的问题。该企业设置了太多的副总经理岗位，一个400多人的企业，副总的岗位就有9个，每一个副总管理的直接岗位还很少，多的三个，少的还没有，就是一个空的副总。偏偏这些副总岗位的任职者年龄也都不大，也就30多到40岁的样子，精力还非常的旺盛。这就出现了一个什么现象呢，几乎所有的副总，全部直接越级管理到部门下面的员工了，硬生生的将部门的经理给架空了。问到这些经理，他们也很是无奈。结果几年下来，副总基本上都在做经理的事情。而经理呢，这些经理之前都是在专业领域发挥的不错的骨干，所以才提拔上来的，这样一来，几年的时间过去了，这些经理依然没有转型成功，还是在做之前的专业工作。想想，这样的情形，对企业的持续发展该会产生怎样的负面作用。 3. 第三个是，前年在深圳一家企业做咨询。该企业规模也不小，设置了人力资源部，尽管该部门内部有十来个员工，但岗位却比较单一，基本上就两个岗位，一个人力资源专员，一个是人力资源助理。职责也每个准，一会干这，一会干那，好像每一个人都在干着人力资源管理的所有模块的事情。结果每个人都说很累，还没有学到什么技能。部门经理也说，他们部门的流失率比较高，给出的理由是招聘人力资源专业的人比较难。 以上提及的三种现象，在企业里是比较普遍存在的。正好三种现象，对应着三个比较典型的职位设置的问题，一是管理岗位的设置、二是副职岗位的设置、三是专业岗位的岗位设置。在提供这三个问题的解决思路之前，说说岗位设置的一些原则理论问题，这些原则有以下几条。 1. 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围及业务流程划定职位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒； 2. 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能； 3. 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的有效性和市场竞争力； 4. 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。但也不能随意性，岗位名称就和一个人的名字一样，具有严肃性； 5. 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求，以客户导向为中心； 6. 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，70%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度等等。 下一节我们继续分享岗位设置的一些事宜。 |
