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导读：“我现在50多岁，才开始做互联网，跟90后年轻人合作，我不算成功，但可以叫做励志典范。”惠腾达创始人狄新中笑着说，我们选择拥抱互联网，改变了以往的业务模式，虽然走这条路很痛苦，但我会坚定不移地走下去。 恒生百货是位于徐州下辖新沂市的一家百货品类的商贸公司。2016年，恒生百货成立惠腾达网络科技子公司，专注于百货品类的本地化B2B平台。近日，《新经销》采访了惠腾达创始人狄新中，看这位做了将近25年的传统生意人，如何一步一步转型走到今天？ 恒生百货的错位竞争策略 狄新中从93开始做文具，花了近10年时间，做到了当地文具市场第一，年销售额达到300-400万，但随之而来的是由于品类规模有限，市场销售遭遇容量的天花板。 到了05年，狄新中开始切入百货，但与当时的其他百货经销商不一样的是，他选择代理天堂、洁丽雅等知名品牌商品。狄新中回忆说，“在当时的环境下，遍地都是没有品牌的商品，低价、假货横飞，像我们这样新进入者，必须要进行错位竞争，从品牌商品切入。” 狄新中的错位竞争策略，也体现在业务上。狄新中进入百货后发现市场非常大，各个开超市的都需要百货商品，但所有经销商都是坐商，等着生意上门，这时候他转变思路，免费给超市老板送货，你来挑货，我免费送。再后来，其他经销商都“学会”了配送，狄新中决定主动出击，上门做生意，做车销。 车销不久，新的竞争又出现了。车销的经销商也越来越多，尤其是以夫妻档的车销最多，狄新中告诉《新经销》，这些夫妻档的经销商对我们的生意影响很大。他举了一个卖手套的例子，进价6.5元/12副手套，供小店7元/套，有个经销商（夫妻档）供6元/套，手套品质都一样。小店老板前后对比，会认为他家的货便宜，进而要他家的货，但经销商会限量只卖5套。他通过这样的赔钱买卖，再推销“南孚电池”，进价0.8元/节，批1.6元/节，60节/盒，一盒赚了48元（正品价格：进价1.6元/节，批发1.7元/） 。 受到鱼目混珠的同行市场竞争，狄新中不是选择正面的价格战，而是进一步改变业务模式，从车销到访单。此时的互联网也开始席卷各地，百货的暴利也已经过去，渠道层级已经压缩到底，正好在这两个节点，恒生百货转型实行访单+平台订货的形式。 恒生百货扩充品类数量，实行业务访单，从最初的微信配货，经过短暂的PC端尝试，到如今的移动端线上实时订货。狄新中感叹到，从05年到16年，这10年恒生百货一直在转变业务模式，从坐商到行商，再到车销，最后到访单、搭建平台，这一路走来，看到小店老板老板晚上九点从我们平台上下单，看到京东、阿里都在推广线上平台，让我们坚定了自己走的路是正确的。 搭建百货品类采购平台 目前惠腾达上线6000余个百货单品，满足中小超市一站式的百货品类采购，仓储面积达3000㎡，业务6人，车辆9辆，覆盖网点近2000家，2017年实现业绩3000万。 由于百货品类的周转相对快消品较长，在配送方面，惠腾达采取订单集中区域配送，而非线路配送，目前做到城区1日1配、乡镇2日1配。 业务员转变角色，成为门店百货采购专员。过去门店老板卖什么货，全凭老板开店经验或者业务员推什么就卖什么，狄新中举例说，曾经有一家新开店，进天堂伞商品，当时业务员为了销售业绩，不论什么档次，每样都进，结果半年后，中高档的伞卖不出去，最终只能退回来。现在，惠腾达根据小店老板销售历史数据，以洗护类产品的价格档位为标准，将小店划分A、B、C、D类。不同类型的门店，业务员会针对性地给予门店老板提供采货建议。 狄新中称，在网点进货量方面，我们实行0库存策略，进的货直接上架。即使给门店上中高档的商品，在进货量上也做好控制，老板也愿意尝试，高价即意味着高毛利。 狄新中向《新经销》坦言，惠腾达在不断优化客户体验的过程中，成本也对应的上升，虽然业绩的增长明显，但成本的增幅也是不小。据了解，惠腾达基础的后台系统和网点管道初步搭建完成，成本上升的主要来源是单车的配送成本，百货商品的低周转导致单车配送订单密度有限，加之商品的低货值，造成单车的履约成本较高。 目前惠腾达正积极与其他经销商接触，先在周边乡镇试点，邀请其他经销商入驻平台，乡镇订单统一配送，均摊成本。 增值服务：从首次合作到月进7万 除了邀请其他经销商入驻平台降低成本之外，为了加强网点与惠腾达的合作粘性，提高百货品类的采购占比，惠腾达针对乡镇、村级超市推出了特色服务：为中小超市在商品陈列、商品组合、商品选品等提供专业服务。 据该项目负责人陈经理介绍，现在乡镇、农村的中小超市，没有商品陈列的概念，不知道什么样的商品适合放在什么样的位置。不知道什么是黄金陈列，更别说美陈、特陈等。在商品促销方面，乡镇农村超市400-500㎡，可能开了十多年，一次特价、一次活动都没有做过，都是周边亲戚朋友的生意，卖5.5元的商品，熟人来了可能5元就卖了，价格签也没有。在商品选择方面，以海飞丝为例，从200ml到700ml，不同规格、不同香型，不知道具体哪个好卖，老板只知道海飞丝好卖，业务员补货时，也没有关注，容易造成产品滞销。 对于上述问题，惠腾达给出了相应的解决方案，为门店提供系列化的服务。陈经理告诉《新经销》，惠腾达通过中低档商品的组合搭配，将相应高毛利商品摆放在黄金陈列位置提升门店的利润。陈经理举例说，1个月以前，有门店获知惠腾达可以提供免费的理货服务，便与我们取得联系。第一天，帮助门店整理了洗化品类的货架，从感官上商品的陈列得到很大提升，第二天老板又联系上我们，帮助整理百货品类。通过两次的服务，这家门店从过去的没有任何合作，到现在仅4月份就进了7万元的商品。 据悉，这项超市的增值服务项目已经在5家乡镇门店进行了试点，整体效果反馈很好，乡镇村级超市的口碑效应，能帮助惠腾达加速对乡镇超市的服务深度。该项目负责人告诉《新经销》，后期会将这样的服务形成标准化动作，让业务员不仅成为销售员，更是商品管理员。通过这样的形式，提高门店与惠腾达的合作深度，进一步提高在平台上的订货占比。 写在最后 以上是新沂惠腾达的转型实战案例。惠腾达目前尚处于转型的起步期，线上的基础订货平台已经搭建完毕，现着手于扩仓建设。惠腾达以自营百货品类为切入口，将自身业务存量搬上线，跑通前后端的业务和运营模式，目前虽在配送成本上，居高不下，但随着其他经销商的入驻，乡镇网点的统配试点，配送成本上会进一步得到优化。 过去《新经销》一直在倡导，经销商转型做统仓统统配，仓配和业务独立，做服务就不要碰交易，但就目前经销商做统仓统配来看，大部分经销商“不舍得”将业务完全剥离，仍希望继续自有业务，同时又指望其他经销商能够入仓统配。 经销商经营商品代理生意多年，期望立马结束代理生意转而做仓配服务很难，在这样的背景下，《新经销》建议，若当前阶段经销商保留自有业务，在招商过程中，要规避自有经营品类，做差异化招商，打消入驻商的“截胡”顾虑。例如，惠腾达目前经营的是百货品类，在招商时可优先考虑休食类、饮品类经销商入驻平台。同时，在合作费用过程中，切勿以提成形式合作，避免掉入成为二批商的坑，以降低仓配费用切入，先帮助入驻商算仓配成本。 在现实中，经销商不管是哪一种转型方式，首先要将自身的基础设施搭建完毕，在招商之前，先将自身业务在运营体系中跑通、跑顺，若自身业务都只是一坨烂泥，其他经销商怎么愿意跟着你一起干。惠腾达在通过近一年时间，不断否定、不断调整、不断优化，最终形成一套自我可以运转良好的系统，并在此过程中围绕着自我商品，以销商品的形式力推平台，逐渐让终端老板形成订货习惯，继而让分销商品的网点变成平台的网点。只有完善了商品分销的管道，才足以说服其他经销商，在省配送成本的同时，共享网点，增加商品的销售机会。 |
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