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这次，炫先森要和大家分享的书是《瞬变》——瞬间改变的意思。
这是一本教我们轻松改变行为习惯的书——很多人都觉得改变是一件很难的事情，但在本书作者希思兄弟看来，改变是一件很轻松的事情。
哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授，弟弟丹·希思是哈佛商学院研究员。兄弟两人都是国际知名行为心理学家，还合著过一本全球畅销书《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择》（稍后炫先森也会在这里解读这本书）。
我们想戒掉抽烟的习惯；我们希望公司里下属们精打细算；我们想劝诫邻居们低碳出行……
我们常常以为上述这些是不同的议题。实际上，这些属于同一个议题，其本质都是改变。
所谓改变，就是行为模式的转变。
那么，怎样可以轻松地实现改变呢？
作者说，这非常简单。在这本书里，作者就给我们提供了一套轻松改变的方法论：指挥骑象人、激励大象、营造路径。
要理解这个方法论，首先得理解心理学上的一个模型：大象与骑象人。
这个心理学模型，把我们的情感面比作一头大象，把理智面比作是骑在大象背上的那个骑象人。
我们每个人的大脑里都有一头大象，我们则是大象背上那个渺小的手握缰绳的骑象人。说到这里，或许有人要问了，为什么不拿马来比喻，骑马常见利于我们理解但骑大象并不常见啊。这是因为骑马的人容易控制马的行为，如果我们水平高的话希望马往哪里走马就会往那里走。但是，骑象不一样，无论我们的水平怎样我们对大象的控制力往往差强人意。一头大象最少也有6吨重，是骑象人的100倍。很多时候我们手里的缰绳对这头庞然大物不仅束手无策，甚至还会被它带着走。
举个例子方便大家理解大象与骑象人的心理模型。大家玩游戏上瘾时，心里会很自责吧，可自责归自责，我们的手还是不听使唤啊。这就是情感面战胜理智面，也就是大象打败骑象人的例子。
说到这里，相信你已经明白了，改变的关键点是大象。
1 指挥骑象人 你会越南话吗？很可能不会。
你不会越南话，但现在让你孤身前往越南，去解决儿童营养不良的问题，时间是6个月——6个月之内必须把这个问题解决掉。
请问，你怎么办？
建议在脑海里思考两分钟再继续往下看。
你可能会深入越南贫困地区进行深度调研，然后向有关部门提交一份报告。
——很多人都是这么做的。有太多的报告分析了越南儿童营养不良的问题：卫生状况差、生活贫困、清洁饮用水缺乏、农村居民不重视补充营养等等。
——说到要解决一个事情，我们几乎所有的人第一反应就是去找出问题、分析问题。
难道这样不对吗？
冷静一下。你再想一想，这样对事情的解决有实质性的帮助吗？这样真能有效地解决事情吗？卫生状况差、生活贫困、清洁饮用水缺乏、农村居民不重视补充营养……这么多问题，请问该从何处着手来解决呢？看到这么多问题，我们恐怕都会打退堂鼓了吧。
所以，请记住：认识问题并不一定能解决事情。想要解决事情，我们就不应该聚焦问题，而是聚焦对策。
越南儿童营养问题，就有一个不懂越南语名叫斯特宁的美国人有效地解决了。我们来看看他的方法。
他发现，在越南许多贫困地区，仍旧有一些儿童长得高大壮实。他就想，为什么这些孩子可以长得好呢？他们有什么方法呢？他认为，不能干坐着分析“营养不良”，要着手研究这些“亮点”。
一番调查之后，他发现有3个原因，促使这些孩子长得好： 1、这些孩子的妈妈每天给孩子喂4次饭。一般家庭都是给孩子喂两次饭。喂4次饭总量实际上与喂两次饭的总量是一致的。但是，将这些饭分4次喂比分两次喂，有利于孩子消化和吸收。 2、这些孩子的妈妈经常亲自喂孩子吃饭。而一般家庭是任由孩子自己吃饭。 3、这些孩子进食的食物种类要高于一般家庭。这些孩子的父母会去捉一些小虾小蟹，掺在孩子的米饭里。甚至还有一些父母会在米饭里加入甘薯叶，这种绿叶通常被视为下等食材，但据斯特宁研究，正是这些下等食材帮了大忙，因为这些食材补充了孩子在饮食中严重缺乏的蛋白质和维生素。
特斯宁意识到，只需要推广这些“亮点”，就可以有效地解决越南儿童营养不良的状况。
但，该怎样推广呢？斯特宁想到的办法是，将妈妈分组，每个组集中做饭。比如，10户人家为一组，参加项目的妈妈每天定时在临时厨房里集合，筹备餐点，每个人都必须带上虾蟹和甘薯叶。妈妈们先用肥皂洗手，然后一起做饭。
这样的方法，在当地很快就得以落实和推广。原因非常简单，这些方法都是来自当地智慧，是源自村民的实践经验，当地人没有理由拒绝。
而，这，正是“亮点”非常关键的地方——“亮点”来自事情本身，而非外界，便于当事人的接纳。试想一下，如果在越南落实医疗保健制度，希望通过这样的制度来改善儿童营养不良问题，会引起多大的抵触情绪。说说我们自己吧，一旦有点事情，上级想到的方法几乎都是用行政手段来干预，而他们往往认为自己的办法最高明，其结果几乎都是遭到了我们的抵触。
再说回这个案例。斯特宁抵达越南6个月后，当地65%的儿童营养问题得到了改善。后来，埃默里大学公共卫生学院的研究人员到越南收集数据发现，即使是斯特宁离开后才出生的孩子，健康状况也跟直接受到斯特宁帮助的孩子相当。由此说明，这项改变能持久下去，而非昙花一现。
斯特宁的方法之所以有效，其根本就在于——指挥了骑象人。
卫生状况差、生活贫困、清洁饮用水缺乏、农村居民不重视补充营养……这么多问题，让骑象人陷入了分析瘫痪。骑象人面对这么多问题，也往往不知道该从何处着手，又陷入了决策瘫痪。但是，“亮点”妈妈们的做法，就是明确清晰的方法，给骑象人指明了方向。
“亮点”方法适应的范围非常广泛。我们再来举一个例子。
一个调皮捣蛋的孩子让老师伤透了脑筋。
心理学家就会分析了，这个孩子调皮的根源是什么，跟童年生活有关吗，跟父母离异有关吗，跟隔代教育有关吗？如此深挖下去，可能花个三年五载的，最后发现跟母亲吸烟有关。
但是，“亮点”策略几乎可以三下五除二就把孩子调皮捣蛋的问题给解决了。其方法不是像考古一样去深挖原因，而是思考：这个孩子在学校总有不惹事的时候吧，那他在什么情况下不惹事呢。哦，原来是在数学老师的课堂上不惹事啊。那数学老师与其他老师在对待他时有什么不一样吗，其他老师可以像数学老师一样对待他吗？
看到没，“亮点”不仅给骑象人提供了方向，也为大象带来了希望和动力。
想要有效地解决大问题，根本就不需要用到规模上旗鼓相当的大方案，反而使用一系列小的方法就能解决。所以，当我们遇到问题时，千万不要动用情绪盯着负面，深挖谁谁谁的责任指责谁谁谁的问题有意义嘛，不如从中寻找亮点、传播亮点，很有可能就会引发改变。
2 激励大象 NO.1 怎样打动大象？
下面这个场景，我们一定都经历过——
我们想发起公司的某项改变。于是，制作了精美的PPT，在PPT里放入了大量的图表和数据，并绞尽脑汁设计了与几位领导的对话。
PPT演示完毕了，会议室里的每位听众都理解了我们的意思，甚至还表示赞同。
但是，散会后，我们的想法在公司并没有得到落实和推进。
这是怎么回事呢？
美国一家大型制造企业的高管也经历过上述这样的遭遇——这家公司内部存在严重的浪费现象，这位高管向董事会提过很多次，但上级都没有重视这个问题。
于是，这位高管想到了一个方法。
他收集了全公司424种不同类型的白手套，并在这些手套上写了采购的时候花了多少钱，等到公司高管开会时，把这些手套堆在会议室的桌子上。高管们看到了公司竟然采购了这么多不同类型不同价格的手套，立刻就对浪费这件事情感同身受了。
很多时候，我们用PPT也好用数据也罢，打动的是骑象人，却没有打动大象。所以，我们的同事只知道点头称赞，却不会行动。要想让他们行动，就得打动大象——在打动骑象人的同时打动大象。
怎样打动大象呢？上文我们说过，情感面象征大象。所以，要通过情感来打动大象。
如何通过情感来打动大象呢？
感觉——你没看错，就是感觉。
很多人认为改变发生的顺序是，分析→思考→改变。但实际上，几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序是，看见→感觉→改变。
上文手套的案例遵循的就是“看见→感觉→改变”这个顺序。
美国研究机构“希望实验室”的负责人注意到，许多患有癌症的青少年在接受化疗之后，回到家中疗养时，往往不遵照医嘱按时服药。而不按时服药又会导致疾病的复发。一项数据显示，药少吃会导致癌症的复发率增加200%。
为了改变这些青少年不按时服药的行为，这位负责人另辟蹊径，开发出了一款电子游戏。
游戏中，玩家扮演一个纳米机器人萝克茜，专门负责消灭肿瘤细胞。每一关开头的动画里，都有一个名叫史密蒂的顾问机器人进行简要的“作战指导”，告诉玩家关于化疗和康复的知识。游戏一共有20个关卡，每个关卡历时1小时。
这位负责人认为，这些青少年如果玩“通关”后，一定能有效地解决他们不按时服药的行为。
结果果真如此。玩“通关”的青少年血液中化疗药物含量提升了20%——只要化疗药物服用率增加20%，战胜癌症的概率就会增加一倍。与此同时，即便没有“通关”，仅玩了一两关的青少年，其服药规律也得到了切实提高。
但是，让这些青少年行为得以改善的，并不是顾问机器人史密蒂的“作战指导”（即化疗和康复的知识），而是另有原因。
原来，青少年不遵从药物疗程，问题并不在于他们不理解按时服药的重要性，而在于情感方面。在接受了高强度化疗后，他们会觉得癌症偷走了他们的大半个人生，于是心想“我只想回到原来的我”，再也不想当“生病的孩子”了。
但是，这款游戏打动了这些青少年的内心，建立起了一种深厚的情感联系——我就是纳米机器人萝克茜，我在勇敢地战胜癌症；我用化疗和抗生素来为枪支装满弹药，我靠药物来获得力量。
这个案例再次告诉我们，改变并不是源于理解，而是感觉。
所以，如果改变失败，请记住，不是理解出了问题——很多时候，我们认为，是理解有问题——老公抽烟，你想改变他，便不停地教育他抽烟不健康。抽烟不健康，你老公难道真不知道吗。如果他知道，那他为什么戒不了烟。他戒不了烟，一定是他还没有认识到抽烟不健康（理解有问题）。关键点就在这里。我们应该跟大象沟通的时候，我们却不停地在找骑象人。
美国一家青少年服务部，主要为失足犯法的问题孩子提供服务。但这个服务部不直接面对青少年，而是外包给过渡之家、咨询中心等机构。
服务部财务部门的主管是一个说一不二的人。如果你递交给他的费用报表上少填了某一项——哪怕是日期或金额小计，他绝不会帮忙填上，而是退还给当事人重新填写。
这种做法造成了非常大的麻烦。那些过渡之家、咨询中心都是非营利性组织，资金不多，经常朝不保夕，拖延付款会严重影响到这些机构为孩子提供服务。
这件事的重要性，服务部的部长曾多次跟这位财务主管强调过。但是，通过上文的分享，你也理解了，理解不足以带来改变，这位财务主管仍旧“铁面无私”。
服务部部长只好带着这位财务主管去到那些服务机构实地探访。那些服务机构的办公室又旧又乱。可就是在这样的环境下，工作人员依然满怀热情，努力帮助失足犯法的孩子。一幕又一幕深深地打动了财务主管。他终于意识到了，自己吹毛求疵给他们所带来的伤害。
从服务机构回来后，财务主管的铁手腕作风开始逐步转变。
当我们想要改变他人时，一遍又一遍强调事情的重要性很可能没有多大作用，必须要找到“感觉”（看到具体的场景）才能推动改变。请记住，理解不足以带来改变。
NO.2 怎样激励大象？
研究人员要求，参与实验的大学生在实验开始的前3个小时内不能进食。
随后，研究人员将这批大学生带进一间食物香气扑鼻的房间。
摆在大学生面前的是两盘食物。其中一盘，就是让整间房间散发香气的刚刚新鲜出炉的曲奇饼干，而另一盘则是食不甘味的红萝卜。
一半大学生领到了曲奇饼干，一半大学生领到了红萝卜。大学生吃东西时，研究人员故意离开房间，营造诱惑氛围，想看看那些吃红萝卜的大学生会不会去拿曲奇饼干吃。
结果显示，吃红萝卜的大学生虽然面对诱惑备受煎熬，但还是吃下了红萝卜，并没有去“讨要”曲奇饼干。
接着，又一批实验人员走进了房间，开始了第二个看似毫不相干的实验。研究人员说，他们想测试一下，擅长解决难题的究竟是大学生还是高中生。此前，他们已经找过一批高中生做过测试。希望这次找到的大学生们能认真对待全力以赴。
测试题目是，要求大学生们一笔画出复杂的几何图形，笔尖不能离开纸张面，线条也不能重复。
研究人员给每位学生发了很多张草稿纸，可以一次又一次的重画。事实上，这道题根本无解。
那些吃曲奇饼干的大学生，平均花了19分钟，尝试了34种方法。而那些吃红萝卜的大学生画8分钟就不干了，而且只试过19种方法。
为什么吃红萝卜的大学生这么快就放弃了呢？原因是，他们花光了自我控制力。
自我控制力会疲劳会耗尽，这是一个至关重要的认识，尤其是对改变而言更是一个深刻的认识。
想要有效地改变，就需要自我控制力来帮忙。如果改变的难度越大，那么自我控制力的消耗就会越大。一旦自我控制力消之殆尽，那么改变就会走向失败。所以，我们要想成功实现改变，不妨缩小改变幅度，以减轻自我控制力的过度损耗。
缩小改变幅度，也是在激励大象。
缩小改变幅度的方法有两个。一个是，限制资源投入量；另一个是，设定小胜利。
我们先来看“限制资源投入量”。
你喜欢家里一尘不染，但又讨厌做家务。由于没有及时打扫卫生，家里的脏衣服越累越多，桌子上柜子上的灰尘越积越厚，于是心里越发地畏惧了。
把这么多家务干完，得要多长时间啊。想想还是算了吧，还是过几天等空了再打扫吧。这一等，又十天半个月过去了……
面对这种状况，我们该怎么办呢？“限制资源投入量”就可以帮助到我们，让我们轻松做出改变。
比如，一位名叫马拉·西利的家务达人，就发明了一个“5分钟房间拯救行动”。拿出计时器，定时5分钟，走到家里最脏乱的地方，按下计时器，开始着手收拾，计时器一响就停工。
简单吧？5分钟的时间不长吧？但，最脏的地方已经焕然一新了。
下次，就可以换个地方，再来个“5分钟拯救行动”了。
这个方法之所以有效，就在于它有效地激励了大象——大象讨厌做不能立即获得回报的事情。要想让大象行动，就得让任务不困难。
一件让我们讨厌的事情，“开始”是最困难的；有所进展的感觉对于大象来说，非常重要。
5分钟的时间把一个房间或角落收拾干净，不仅让我们迈开了“第一步”，还让我们收获了小胜利，有动力将这件讨厌的事情进行下去。
这就是缩小改变范围的第二个方法——设定小胜利。
一本书至少20万字。很多人看到厚厚的一本书就心生恐惧，哪有耐心看得完呢。炫先森最开始写读书笔记时，望着厚厚的一本书也是“望而生叹”。后来，就是通过“设定小胜利”的方式——炫先森告诉自己“完成1个章节的解读就出去吃点水果”，完成了一本又一本书的读书笔记。
“完成1个章节的解读就出去吃点水果”这就是“设定小胜利”，化解了这本书一共12个章节的压力，让完成12个章节的解读变得轻松和简单。
3 营造路径 电影院的工作人员，在电影开场前、观众入场时，向观众免费派发爆米花。
这些爆米花已经存放了5天，不仅不新鲜，而且咬起来像是嚼蜡。
其中，一部分观众领到的是中桶爆米花，一部分观众领到的是大桶爆米花。无论是中桶还是大桶，量都很足，足到观众不可能全部吃完，这就避免了观众去吃别人的爆米花。 电影散场后，研究人员偷偷称了每桶爆米花的重量。结果令人吃惊：拿到大桶的观众比拿到中桶的观众多吃了53%。
开展这项实验的是康奈尔大学“食物与品牌研究实验室”负责人赖恩·万辛克。万辛克教授在多地电影院多部电影的放映场次都进行了同样的实验，其结果如出一辙。
我们会怎样看待那些吃得多的观众呢？我们很有可能会产生偏见，认为那些吃得多的观众是“大胃王”。
嗯，他吃得多，我们就觉得他是“大胃王”。我们几乎不会注意到，他吃得多，是因为拿了大桶造成的。
还记得那个著名的“神学院”实验吗？一群学生被分成了A和B两组。老师告诉A组的学生：你们已经迟到了，几分钟之前老师已经在会场等你们了，请你们快点赶到会场；老师告诉B组的学生：你们还有很多时间，但最好马上出发。这两组学生到会场的路上，都遇到了一个倒地咳嗽不止需要帮助的陌生人。这时，这两组学生面临同一个问题：要不要帮助这位危难的陌生人。结果，A组中高达90%的人没有停下脚步。而B组，几乎都选择了停下脚步伸出援手。
我们可能会认为，A组学生没有良心，B组学生有良心。我们忽视了，他们有没有良心其实是受时间观影响的。
无论是大桶爆米花中桶爆米花，还是有没有迟到，这些都是情境——情境影响着我们的行为。但，我们常常对情境的力量视而不见——将他人行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的环境。
所以，如果我们想要改变他人的行为，只需要改变情境即可。比如上文爆米花的例子，想要人们少吃点，换个小点的容器就可以了。根本就不用顾虑对方是否能理解，也不用关心他们态度怎么样。再比如上文学生遇到陌生人发生不幸的例子，让他们有充分的时间就可以提高他们帮助别人的几率。
调整情境影响行为的例子在我们身边比比皆是。交通部门希望我们在重要路段减速慢行，不仅会设置提醒标识，还会设置减速带；超市为了让我们多逛一会儿，把乳品冷藏柜放在超市最里面。
我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变也会更容易发生。
还有一个非常好的营造路径的方法，那就是培养习惯。习惯本质上是我们行为的自动驾驶系统。好习惯会让好行为自动发生。（培养习惯请参考→点击阅读）
总结
至此，炫先森已经分享完了《瞬变》这本书的精华部分。现在，我们一起来做个总结：
这本书给我们讲解了一套让改变轻松发生的方法—— ⊙指挥骑象人：很多时候，我们原地踏步不愿改变，是因为没有清晰的方向。我们常常分析瘫痪了，或者决策瘫痪了。其实，要想做出改变，就不要聚焦于问题，而应该聚焦于亮点。因为亮点是清晰的方向。 ⊙激励大象：要让大象配合我们，就得激励大象，让大象有行动的动力。能让大象产生动力的方法有两个。一个是，让它看到具体的场景，有“感觉”；另一个是，缩小改变的幅度，无论是限制资源投入量还是设定小胜利，其目的都是为了建立大象的信心。 ⊙营造路径：制造一个让错误不容易发生，让正确行为更容易发生的环境。环境营造好了，即使不考虑骑象人和大象，改变也会更容易发生。
以上就是《瞬变》这本书的精华内容。如果你觉得有用有料，不妨转给更多的朋友。期待和你的下次共读。 |
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