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老鬼邀您阅前思考 天生一对。没有快递，商流、信息流、资金流、物流的四流合一也就无法实现。 加盟制快递与“新”零售 一、新零售概念之争 镜头摇回到2012年12月12日，第十三届中国经济年度人物颁奖晚会现场，马、王赌注浮于水面——王健林讲：“2020年，10年后，如果电商在中国零售市场，整个大零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。”在当场关于“电商会否取代传统的店铺经营”辩论时，马云讲道：“我一定说电商会胜。”王健林则表示：“我觉得不是胜负，我觉得双方都能活。”并且王健林当时还强调，零售商不会等死，“……或者作为，线上线下结合，一定会发展得很好”。 到今年，国家统计数据显示：2017年全年，社会消费品零售总额366262亿元，增长10.2%；其中网上零售额71751亿元，增长32.2%，占比约19.6%；实物商品网上零售额54806亿元，增长28.0%，占比约15.0%。 也就是说，虽然线上增长仍然高于线下，所有线上零售在总零售占比已接近20%，但还是一丁点也看不到电商到2020年或2022年会占总零售50%的任何可能性。看来马校长输定了。 但是，图样图森破，马校长早就想到对策了。2016年10月阿里云栖大会上，马校长改称“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。” 直接用“新零售”换掉“电商”概念，等于说当初赌约的前提都没了。虽然王健林早就放弃了这个赌约，但马校长这样讲等于直接承认了零售行业会像王健林所说的“线上线下结合”发展，而非“电商会胜”。 电商从来不是万能的，线上不是无敌的，线下很多体验和功能是线上没办法实现的。 一方面线下实物流通（物流）更是线上任何概念也无法替代的，这也是为什么阿里频频布局“理想物流”却无法实现梦想。物流太骨干、太现实了。 另一方面线上线下经过了13-15年在O2O领域的激烈搏杀（这个太正常，线上、线下直接交汇，所以每次线上与线下博弈在O2O领域会先爆发），包括BAT等线上巨头和各类资本发现，线上不仅消灭不了线下，而且线下的革新速度反而超过了线上！并在商业领域出现了“流量入口分散化、线上交易去中心化、线上线下融合化”的发展趋势。 但线上巨头的线上优势仍然太明显了，阿里2018财年的GMV高达 4.82万亿，相当于中国2017年GDP的5.8%（虽然财年和年份的时间段有一定差异，但可参考）。线下传统零售巨头反而矮化成了小巨头，这些小巨头和海量中小玩家虽然数量庞大且总体量占优，但根本无法触动线上巨头利益的分毫。当线上巨头在线上“更快、更大、更强”的梦想减速之后，便会用大把的钱来收收收、买买买，大批收编、投资线下与新线上领域。 所以以前马校长根本不用担心讲错，讲错了也不影响操作，无竞品可以与阿里争锋，大可广撒网、重点培养，谁有威胁、有潜力、有利益，就收了谁。前进路上，一度绝无敌手……直到腾讯系出现。 二、阿里系与腾讯系的生态圈大背景 腾讯系与阿里系的发展历程，都堪称中国互联网时代商业史书级的帝国崛起。 双方以前赛道离得很远，但是随着体量的不断壮大和各自生态体系建设加速，赛道出现了交叉，对同类市场布局和同一资源体的拉拢竞争激烈，比如在支付、外卖、出行等领域出现的直面搏杀。 因为优秀资源总是有限的，阿里和腾讯收编和拉拢优势资源站队的步伐也在加速。双方布局并不限于零售领域，包括各类流量入口，已基本形成了“阿里生态圈”和“腾讯生态圈”（百度的生态圈相比逊色不少）。 阿里、腾讯的生态圈竞争包括了线上与线下零售（网购平台、商超等）、社交渠道、金融领域（支付、信贷、理财、证券、保险、众筹、银行、征信、投资等）、物流领域（快递、零担、仓储、运输、平台、落地配、供应链等）、O2O（团购、出行、地图、外卖、旅游、生活辅助等）、娱乐（游戏、视频、音乐、影城、文学、体育等）、教育、医疗、互联网基础（大数据、云计算、智能设备、智能汽车、科技硬件等）、软件工具（安全、网络、操作系统、照相、天气等）、流量分发（新闻、搜索、内容生产、浏览器、手机和PC应用市场等）、企业服务（基础和专项云平台、沟通工具、数字营销等）等众多领域，已深入到个人、企业、社会生活和互联网世界的方方面面。 王兴讲，阿里像苏联，腾讯像北约。现实中，阿里确实更有帝国范，腾讯更像个松散联盟。 相比阿里，腾讯对系内联盟玩家的控制力弱得多。“腾讯版北约”嫡系范围很小，往往是因为阿里系的进逼而被迫结盟。在利益面前，腾讯的非嫡系部队随时会互殴至血溅当场。 所以商界的朋友圈是很乱的，根本没法做到界壁分明，朋友的朋友不见得是朋友，朋友的敌人也未必是敌人。 三、所以什么叫新零售呢？ 小外行去年讲过：“新零售”只是概念，商业从来都基于实战。 新零售本来就是玩概念啊，线下零售一直都在且一直向线上渗透并加速进步，线上也一直在向线下发展。特别是面对互联网时代不断释放的定制化、个性化需求，和细化至以单人为个体的新供需关系，大家都在跟随市场需求主动或被动的在改变。互联网的新时代是万物互联的时代，物联网大数据时代不分线上线下。再去切割线上还是线下零售的思想，已经很落伍了。实际利益链条是概念切不断的。 零售怎可分新旧，零售本来就是供给发起者面向所有的最终消费者。零售活动既包括出售，也包括其它配套服务，零售供给本就不分发起于线上还是线下。对于快递这些配套企业而言，更不管零售发起于线上线下，反正实物都要通过线下物流活动送到消费者手中。 从个人角度来看，小外行倒认为“能促进新的供需、买卖关系的产生，并促成供需链条聚合效应的零售模式，可称为新零售”。 比如抖音短视频平台，相比微博等传统微视频模式，聚合了大批短视频创作需求、创新了社交形式，可称为新社交； 再比如支付宝和微信支付，改变了人们的支付习惯，可称为新支付。 盒马鲜生，可算是一种新零售创新，它精准聚合了部分高端生鲜消费，并将原来的供应链环节改造为B→特定B→特定C的流通途径。这类市场验证成功的聚合模式可以算新零售。 那些本来就在不断进行自我改良的线上和线下的零售模式，没必要被他人来定义为“新”。阿里和腾讯的新零售概念，更多是站在各自角度去看待“新收购来的零售业”，基本不创造，基本靠收编。 换言之，现在的新零售概念，实际上是对线上线下的零售关联资源整合。之前各类机构的战略判断明显有误，认为电商会迅速崛起，占据零售的主流，线下的碰都不碰。后来阿里发现问题，把触角伸到线下，开始大规模收编线下，并配套提出这套概念理论。 因此，人类社会都是先有利益链条和商业实践在先，才总结得出商业概念和理论；而绝不是先提出概念和理论，再去指导商业交易。人类社会是自下而上而不是自上而下建立起来的。人之所以为人，而不是神，因为所有人类编造的任何“宏大叙事”，不管是政治、社会还是经济领域，压根就不好用。 商业，全靠实战，不靠理想，不玩情怀。加盟快递的根本就是共赢前提下的利益平衡，这是遵循人性的必然结果。 四、加盟制快递和与零售的天然匹配 零售对象是谁呀，是to C/小B的呀。加盟制快递又是对着谁的呀，也是to C/小B的呀！所以双方在供应链角度是高度匹配的，商流和物流存在如此高匹配度，金融、信息流自然也会呈现高匹配度。 在to C/小B的零售领域，供需关系是分散的，零售商业结构是什么样的？是点对点的弥漫性关联，是随机价值链条的交织。C和小B的消费需求大多是非固定化、非程序化的，大概率上讲，是随机产生的。所以零售生态意味着这种随机供需链条的无限交叉，最终形成弥漫性关联的状态。 在这种状态下，中国传统的，以配合生产资料和大宗货口分销为主的前置仓配、干线运输、分销流通的方式完全无法满足“人民日益增长的物质文化需求”。 而中国民营快递这种全地域、高时效、一定频次、远距离投放，能够承揽近乎所有类别物品的流通体系，这种任意点对点的直达与零售to C/小B是无比的匹配。 所以加盟制快递与零售是天然匹配，是天生一对。 五、中美快递的截然不同 很多人和机构在讲中国“零售+快递”未来会向“亚马逊+UPS/Fedex”一类的前景靠拢，我反复讲，“仓+干+配”在中国是非常不现实的，中国市场和美国市场根本不同。 特别是我一直在讲，中国加盟制快递与美国快递是截然不同的，完全就是两类概念。 这两国快递行业市场构成不同、人文地理产业背景不同、国家政治经济社会大环境不同，导致中国如中通、顺丰、韵达等快递企业实际上才更接近于“一体化供应链服务商”，自身拥有全环节供应链管理体系，从头到尾多靠自己，且服务C/小B的能力非常强。 而美国快递是全社会物流供应链体系中的一个组成环节。论在各自国内的全供应链综合服务能力，中国快递企业>美国快递企业。 比如作为美国快递代表的UPS和Fedex，末端配送网络自身是不全的，Fedex大多数落地配服务是通过USPS完成的，以及其它的落地配公司完成。Fedex自有的city station数量与中国加盟制快递动辄上万个服务网点是根本不能比的。 而USPS（美国邮政）因为美国法律规定，不能拥有全货机的，其干线运输要租用UPS和Fedex的飞机。而Fedex Freight的公铁联运和Fedex Express的空陆联运又是通过BNSF、J.B.亨特等合作公司通过TOFC/COFC/Roll on & off/Bimodal Transport等形式合作完成。 所以美国的运输体系更多的是强调联合运输（Multimodal Transport）、多式联运（Intermodal Transport）等组合式运输服务，上下游再链接商贸+仓储+配送企业。 美国快递行业所处的全供应链环境，环节切割明确、各自分工专业，强调的更多是各企业、各环节的专业化分工，以及各分工体之间的组合协同。 而以中通为代表的中式加盟制快递巨头，其供应链全环节主要掌控在自身手中，强调的是企业内自然延伸上下游供应链，贯穿供应链全流程全环节，早已突破了传统物流企业的范畴，是真正的供应链企业。 美国这种界壁分明又分工配合的物流体系，特别是以企业为分工类别进行专业分工，是由于美国的地球环境、产业发展史、法律规定、劳工政策等众多原因形成的。 中国民营快递形成全供应链能力，也是有历史因素的，发端于小平南巡之后（详见小外行的“二十五载快递江湖：没有他们，就没有电商双11”一文）的中国民营快递，面对的是整体基础非常薄弱的物流行业，专业化分工就是哪有人帮忙，就找上谁。 中国物流体系建设是一直摸石头过河的。但是中国市场的变化是非常迅猛、变化发展非常快，这就导致了中国快递企业必须不断应变，积极响应需求。为了生存，中国快递一开始就站到了门到门、人对人的最高标准上（不信你去美国试试，给你低价、按时、按需送货上门？笑话！）于是，在市场号召下，在统一品牌下互相抱团取暖的全地域、全链路、高时效、低成本的快递企业出现了。 加盟制快递企业通过收、转、运、派等分工的全流程集成化管理，具备了物流、信息流、金融流多流合束的一体化供应链管理能力。在零售领域，加盟快递具有最强悍的“匹配电商供应链的结构性优势、扩张优势和价格优势、嵌入式供应链管理优势、高灵活度优势、利益和责任平衡机制”五大优势（详见小外行的“加盟成就了加盟制快递和电商的前半生，后半生呢？”一文），形成了有中国特色的现代化集成管理网络。 这种网络从商品形成这一供应链起点直至消费者终点，基本靠自营环节和自有品牌加盟商完成。这是集成管理的集大成者，配合复杂度非常之高，且天然匹配任何to C/小B的零售模式。 六、快递与零售的未来 人民群众对历史非常健忘。快递今天的发展成就，是由快递企业和千百万快递人实实在在做出来的，而不是某些商界领袖做梦做出来的。相比零售业的重大误判，马校长、大强子等名人巨头对快递和物流业务的预测，更没准过。 2011年1月19日，马云讲“十年以后我一定相信，中 国快递 每年 一定有100亿包裹”（到2014年已经突破），2016全球智慧物流峰会马云讲“十年以后,中国每天的快递包裹将会达到3亿只包裹”（预计2022年就会突破），一年之后的2017全球智慧物流峰会上，马云再次改口“我告诉大家，一天10亿只包裹，不会超过8年，估计在六七年左右就能实现。”（这个反而预计达不到）而且讲到这个“小目标”的时候，直指在座的快递老板们：“淘汰的一定是你们”。也许8年之后，10亿个包裹概念就又换成全社会的物流包裹总量了。 关于淘汰的话，马校长多次讲过。 同样是2011年1月19日，阿里巴巴集团在北京正式对外宣布物流战略时，马校长宣称“（物流）未来十年内增长速度将超过在座所有人想象。（但）坏的结果是，今天最成功的物流公司绝大多数不会成为十年后最成功的物流公司。”当时马校长一门心思想的是谁会成为中国“电子商务发展所诞生的UPS”，所以他当时听进去的也是陈平的故事，投的是陈平的“星晨急便”（遗憾的是2012年就挂了）。 马校长没有意识到正是加盟制快递的蓬勃发展支撑起电商的爆发式增长，而UPS这样的传统企业，根本与中式的电商基因不配。 如果中国出现UPS这样的企业，说明上下游市场环境变了，中国占主流的就应该是亚马逊的“仓+干+配”模式，而不是阿里与加盟快递的“零售+快递”的模式了。马校长当初只看到了2010年的“双11”爆仓和他以为快递企业low的一面。直至2016年马校长才意识到“物流行业才真正是中国过去十年诞生的最了不起的奇迹。”所谓奇迹，是因为不明所以。 前几年跟着阿里狂投“仓储+落地配”的各类机构根本没有发现，加盟制快递的全供应链管理能力提升空间极大，且掌握到了物流需求的两大关键要素——成本和效率的精髓。 由于全链路时效的管控，中国的快递企业最擅长的是高效的“去库存”而不是像某些企业那样去制造库存，而且中国的快递企业的网络密度、组织结构、全程一体化的供应链成本管控能力，只会比“落地配+仓+干线和支线运输”这种传统的物流供应链组合管理更具成本优势。 正如中通快递的董事长赖梅松所言：“通达的快递企业本身就是无数的落地配公司组成的航空母舰。”中国的快递企业才是真正高大上的全供应链管理的代表，才是可以实现从田头到餐桌、从工厂到用户的全链路管理的，真正的“集成式现代化的供应链管理企业”，更代表着中国零售领域的主要供应链供给，是中国物流行业未来发展的主力军。有中国加盟制快递这类全流程一体化供应链企业存在，中国版的“仓+干+配”，做梦去吧！ 七、没梦想的物流和有梦想的加盟制快递 很多人对草根起家、农村包围城市的加盟制快递是不太信任的，不太相信通达系企业能支撑起来中国快递的未来。总觉得应该由高大上的互联网公司来规划、运筹，甚至亲自拍马上阵建设他们所认为的理想的“中国现代物流体系”才是真理。 不好意思，这种“宏大叙事”的荒诞梦想，从来不可能实现。加盟制快递肯定是跟着市场、跟着最广大群众的需求发展，而不是随着个别人的理想发展。加盟制快递，擅长的是实事求是，而不是做梦。 加盟制快递发展至今，与零售是天然、深度嵌合的。快递前端的业务员和网点是不管业务需求发起于线上还是线下，新零售还是旧零售，有钱赚，有利益，就会去服务。这才是商业的本质，不基于理想，只基于现实。 互联网商业平台的生态搭建顺序与传统商业的逻辑是一样的，先挖掘用户需求、再制造产品、再形成平台、再以平台为核心向外赋能，赋能那些能制造和满足更多需求的主体。所以生态是要从下向上搭建，从中心向外赋能，而不是像乐视一类企业，从上而下凭理想拓展。 中国的加盟制快递，不擅长先划出条条框框的商业逻辑，而是擅长从结果导向出发、从实事求是出来、从下而上而不是自上而下实践、从实际出发而不是从理论出发。中国的加盟制快递，一直是实战中生存下来的，刀刀见血，民营快递的理想，很实际；民营快递走的路子，很扎实；民营快递人，很实在。 加盟制快递，根本就不是在电商的领导下发展，而是一种互相合作，互为促进的关系。快递在线上电商零售崛起之前，一直做的是传统商务快递的工作；在电商崛起之后，很快就改造成做全供应链管理的工作。 所以没有快递的深耕，就不存在电商能够爆发的线下供应链土壤，商流、信息流、资金流、物流的四流合一也就无法实现。加盟制快递，或许才是中式供应链体系的未来。 |
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