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三、渠道管理混乱，库存危机爆发 对于“李宁”这类“轻资产”企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。 一直以来，“李宁”采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手;劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。
2010年的换标活动，进一步激化了李宁公司的库存危机。在新LOGO发布前夕，“李宁”订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。 李宁公司一直信奉“轻资产”，在深层意义上和经销商存在脱节，在日常的经营管理中更是缺乏与经销商的互动。像“李宁”这类特别依赖终端销售的企业，建立并保持与经销商之间的共存关系十分必要。“李宁”混乱的渠道管理不仅拉长了库存周转期，也消磨了经销商的信心。 四、组织结构臃肿，决策运行低效 经过二十多年的发展，“李宁”的组织结构不再扁平，创业之初雷厉风行的决策风格随着组织结构的臃肿而荡然无存。 以市场部为例，过去首席营销官下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监、陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带有庞大的经理队伍。 这样庞大的人员配备不仅管理起来非常复杂，而且也为整体结构的运行施加了更大压力。长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，很多时候都是各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。 除此之外，“李宁”内部的人力和运营成本也随着组织层级的增加而节节攀升。尽管近年来“李宁”通过裁员缩减人员开支，通过削减职位层级提升沟通效率，但是，真正想要对成本问题彻底根治，还需要从公司整体的组织结构源头去改变。并且，臃肿的组织结构也逐渐消磨着员工的斗志，内部人浮于事、不负责任的现象也不断出现。 五、高管更迭频繁，内耗遗毒深远 2006年12月，“李宁”品牌经理乐淑钰离职; 2011年5月，“李宁”首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、电子商务总监林砺相继离职; 2011年6月，乐途(Lotto)事业部总经理伍贤勇也黯然离去; 2012年7月，“李宁”最高管理者即行政总裁CEO张志勇宣布卸任; 一系列离职风波之后，“李宁”不得不请创始人李宁先生“出山”执掌大旗。 细究“李宁”内部高管频繁离职的原因，在很大程度上跟张志勇本人的管理风格密不可分。从表面上看，张志勇竭力在内部倡导一种自由平等的管理文化，但这或许仅是表象而已。张志勇的这种管理风格从“李宁”前CFO陈伟成的离职事件中得以略窥一二： 2008年前后，陈伟成依据上市公司CFO的职责权力，曾就某个核心财务问题私下召集李宁公司核心管理层询问意见。行事之前，陈伟成没有告知张志勇本人，张志勇得知后异常震怒，发了一封声色俱厉的邮件质问陈伟成，这一导火索最终导致陈伟成“挂靴而去”。 除此之外，“李宁”内部员工将最“忠诚”于张志勇想法的人力资源部戏称为“东厂”，它主宰着内部升迁以及外部空降，管理着所有人的绩效、考核与晋升，包括工作总结、工作量、加班记录等诸多信息。在很多员工看来，职位的升降取决于与人力资源部长关系的亲疏，实际业绩仅是一方面。 在权力游戏中，这种管理内耗，就像一群密密麻麻的白蚁侵蚀着本就疾病缠身的“李宁”枝干，直至有朝一日成为朽木。 六、偏离核心优势，盲目国际扩张 国际化是“李宁”近些年的主打战略，从大手笔签约西班牙奥委会开始，赞助西班牙和阿根廷篮球队等一系列举措，让人们似乎看到了耐克和阿迪达斯的影子。但是“李宁”的国际化并未给公司带来实质性的收益。 最终“李宁”不仅没有在国际上抢到一杯羹，连自己传统的阵地，也被逐渐瓜分。 如今的“李宁”既要抗衡阿迪达斯等“洋品牌”的围堵，又要面对安踏等本土品牌的追击，在这种“险恶”环境中，“李宁”需要做的就是扬长避短，利用自身的本土特点，彰显居安思危的超前意识，发挥国内体育品牌标杆和先行者的优势，做一只能根据环境而变又不失本真的“阿米巴虫”。 七、稀释主流文化，空降兵“水土不服” 用高薪聘请来自跨国公司的职业经理人是李宁本人的想法。作为创始人，他一直致力于“去家族化”，试图摆脱自己对公司和品牌的影响，但是这个做法却屡屡受挫。那些外来的职业经理人似乎与“李宁”的文化和价值观格格不入。他们带来的耐克、阿迪达斯的模式及改革没有在“李宁”得到认同。 这种不认同在2010年产品订货量锐减的刺激下逐渐扩大。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭到否决，一些心怀不满的设计师离职。而那些来自港台地区的设计师所制作出来的夸张产品，也受到了“李宁”本土设计师的挑战。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解。 时任李宁公司CEO的张志勇也不惜在李宁公司内部以激进国际化的方式强力推行品牌重塑行动，大量引入来自跨国公司的港台籍职业经理人，原有的产品设计风格完全推倒重来。这些过多过快引进的外部职业经理人，造成了“李宁”创业文化的混乱并难以自我消化这些外来影响，逐渐地，李宁公司的原始主流文化在与外部文化的对战中变得支离破碎。 目前，李宁本人在危急时刻重新出山，无疑是给公司上下和投资人吃了一颗定心丸，但市场和竞争对手还会再给它一次重新来过的机会吗?也许，当“李宁”真正痛定思痛地开始考虑以往变革之殇的时候，才是它真正的自我救赎之时。 |
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