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战略管理学院 原创文章 『蓝海战略』，这个自2005年由W·钱·金(W. Chan Kim)及勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)所提出的概念，一度成为企业管理的显学，迄今仍为许多企业领导人所向往的「天堂乐土」。然而，我们究竟应该要如何的看待它呢？这也是本文想和大家所要探讨的重点所在。 何谓『蓝海战略』？ 所谓『蓝海战略』，据两位作者所定义：「蓝海意指所有目前还不存在的产业，也就是尚未开发的市场空间，当然，也还未受到竞争污染。在蓝海，需求是创造出来的，而不是互相争夺的目标。企业在这里有充裕的成长机会，能获利和快速扩展。」。相对于『蓝海』，那些充满竞争，所有公司都拚命想超越对手，求取更大的市场占有率，而随着市场空间愈来愈拥挤，获利和成长展望愈来愈小，致使产品沦为大宗商品，相互割喉竞争，将海水染成一片血腥，作者称之为『红海』。  图1：战略画布(Strategy Canvas) 明眼人一看即知，『蓝海』肯定比『红海』好，一旦企业找到或创造出属于本身可以悠游自如的『蓝海』，那么，企业将能获得超额利润，而且可以及早建立起进入或模仿的障碍，以及持续长期的获利能力。在《蓝海战略》这本书中，作者提出了如何运用「战略画布(Strategy Canvas)」描绘出市场竞争现况，并配合使用「消除–减少–提升–创造」四步法则，来定义出可能的『蓝海』。在作者的分析中，他们认为，『蓝海』可以经由开创全新的产业(如AirBnb创造共享住房)或是藉由拉伸现有产业的边界，在红海里创造出来(例如西南航空提供城市间开车通勤族的另一种选择)。  图2：蓝海战略四步法则 为了更进一步的阐述『蓝海战略』的概念，两位作者于2015年发表一篇文章 - 《红海陷阱》，提出了六个企业深陷于『红海』而不能自拔的陷阱。其中，涉及了三个基本的观点，分别是：（1）企业主长期认为，客户导向、利基市场就是可凭借以创造市场的『蓝海战略』，然而，这种思维限制了企业发展，最有名的例子就是台湾电子代工业的现况；（2）误以为市场创造等同于科技创新或破坏性创新；（3）误以为采用市场创造策略，就必须在差异化与低成本策略二择一，无法兼得。  图3：红海与蓝海的战略比较 『蓝海战略』实施上的限制 既然『蓝海』这么好，为何大家不全部去寻求属于自己的『蓝海』？这就是管理理论的盲点所在，也是企业经营的现实与理论的差距所在。个人认为有以下几个限制，让我们无法放手去寻求自己的『蓝海』：
第一，西方（特别是美国的学界）的战略研究案例，大多是聚焦品牌，而且是直接面对消费市场的品牌为主，因为关于这些品牌企业的第一手数据较好收集，同时，研究结论也为大众所能轻易接受。然而，亚洲地区绝大部份的企业属于OEM/ODM的经营型态，并非直接面对终端消费市场，就算是消费性产品的品牌，也多是规模不足，或是尚未有足够知名度的一般品牌，造成『蓝海战略』这类管理创见在实际应用上的挑战； 第二，在《蓝海战略》这本书中所提到的「战略画布(Strategy Canvas)」是在定义『蓝海』的关键工具，至于「消除–减少–提升–创造」四步法则，则是在「战略画布」的基础上所发展出来的分析工具，藉以定义出可能开创出『新蓝海』的新的价值曲线(Value Curve)，然而，关于如何制作「战略画布」的步骤与方法则未有详细的说明。「战略画布」的关键是在既有的价值曲线上定义出现有市场的属性(attribute)，并藉由和主要竞争对手的比较，从中找出适合企业未来发展的市场空间。如果要进一步的探究如何操作「战略画布」，JTBD(顾客想要完成的任务)及Outcome Expectation(预期结果)会是一个不错的工具；  第三，『蓝海战略』作为一个概念，可以引发企业在战略规划的思考工作上，不会陷于争第一的「红海陷阱」中。然而，当企业或个人创业家为了追求那不可知的『蓝海』而耗费大量心力时，往往会忽略了企业经营的本质，而且，一旦这个新的市场区隔出现，也会遭遇到与企业内部创新同样的障碍。此外，『蓝海战略』的概念仍不脱过去战略学者所研究的范畴，例如迈克尔波特(Michael Porter)的价值主张与定位，如果不理会企业的现况而一头热的去寻找『蓝海』，反而会出现见树不见林的管理盲点。 波特的战略发展五项考验 其实，检视『蓝海战略』的概念，它的特色不外乎： 1. 鼓励企业跳脱同质竞争的困境； 2. 重新看待企业的价值主张； 3. 企业应努力开创出不存在竞争的「蓝海市场」； 4. 创造出新的需求后，必须透过成本控制以追求领先； 5. 企业在「蓝海市场」里可以不受限于低成本与差异化的选择； 6. 到达「蓝海市场」的企业必须适时调整好公司的操作系统，给以安全的配合。
虽然『蓝海战略』的理论刻意在强调远离竞争及由低成本与差异化择一的战略选择的战略观点（源自于迈克尔波特），然而，笔者却认为『蓝海战略』与迈克尔波特的理论有着非常近似的观点。
参考《竞争战略论：一本书读懂迈克尔波特》（作者琼玛格丽塔Joan Magretta）一书对于迈克尔波特竞争战略核心的整理，在此列出波特理论中关于企业在进行战略规划时的五项考验： 考验一：创造具有独特性的价值主张(Value Proposition) 企业必须要藉由回答三个问题（你打算服务哪些顾客？你打算满足哪些需求？你要订出什么样的相对价格？）来定义出企业现在及未来要为顾客创造出什么样的价值（例如：沃尔玛创办人当初就是选定“到居民在五千人到二万五千人的小镇开设折扣零售店”而跳脱与其他都会区折扣店的竞争）。事实上，经由价值主张的探讨，企业也是在思索本身的市场定位。 图4: 波特价值主张 考验二：基于价值主张而量身订制出独特的价值链(Value Chain) 由于所有的成本都来自价值链活动，因此，所有的差异化也是这些活动所创造出来的。只有当企业因应独特的价值主张而选择用不同的方式进行企业活动，或是进行与对手不一样的活动时，才能称之为好的战略（例如：富士康身为世界级的EMS企业，所有的活动及管理机制都以效率及低成本为核心而设计，外界视为『红海』，然而富士康却可以产生明显的获利）。而一旦企业采用此种思维来量身定制符合战略需求的企业活动时，也可以说，企业已经是在自己所画定的市场区块中实施战略。  图5：波特价值链 考验三：权衡取舍(Trade-off)左右战略成败 「战略少不了做选择」，因为企业资源有限，不可能事事兼顾，为了避免仿效者的威胁，企业必须要基于价值主张，从许多相互矛盾的战略选项中进行取舍。这包含：产品功能的取舍、活动组合的取舍、以及业务与形象及商誉相矛盾时的取舍（例如：台积电选择不做整合组件制造商而专心做好芯片ODM的业务，并依此设计其独特的价值链活动）。此外，取舍时要考虑到机会成本(cost opportunity)，面对众多可选择性（功能、市场、顾客、…），「选择不要什么」并坚守定位才是真正的考验。 考验四：透过战略适配(fit)提高模仿的障碍 杰出的战略不能仅依靠一个成功的战略、一个活动、或是一个决定，而是有赖于许多链结和相互关联的决策。当某项企业活动的价值或成本受到其他企业活动的进行方式的影响时，就代表企业拥有使对手不易了解和复制成功战略的复杂活动体系（例如：丰田独步全球的TPS管理体系，绝不是一般企业透过工厂参观或是聘请顾问可以复制成功的一套完整适配的企业活动）。波特的适配性(fit)观点强调整体性比个别部分更重要，同时，良好适配的企业活动也往往是企业核心竞争力的来源。 考验五：长期持续性才能造就真正的战略 企业领导人必须要有耐心，让组织能够对前述决策后的企业活动逐渐得心应手，真正实现量身裁制的价值链、经济战略的取舍、以及战略适配，而这些作为的落实都需要时间。只有持续的落实战略，才能让组织内部上上下下都了解企业战略，并且愿意为企业战略出力。同时，企业的成功战略也并非在很短的时间内就可以被打造出来，或是事先即已规划完成，好的战略需要时间，而时间也可以帮助我们沉淀、调整及发挥好战略的威力（例如：廸士尼长久以来均固守着家庭价值在它的影视、游乐园、外围商品上形成持久的竞争优势，更吸引了卢卡斯影业及漫威影业的加入，更强化了廸士尼的价值与竞争力）。 『蓝海』与『竞争战略』 由『蓝海战略』的核心概念，以及迈克尔．波特的五项考验，各位可以不难发现，在核心概念上其实相差不大，反而是相辅相成。两种理论均关注顾客价值、企业定位、以及战略取舍。波特虽然被称为竞争力大师，若从他所提倡的企业定位概念中，可以发现：只要企业定义出属于自己的独特价值主张，透过取舍(trade-off)及适配(fit)而打造出独特设计（或量身定制）的价值链，那么，企业所拥有的能耐及所处的市场区块（定位）都具有独特性及非竞争性。如此一来，不也是一片能够持久获利的『蓝海』吗？
 笔者希望透过本篇文章，帮助企业领导人跳脱理论的框架差异，以及人云亦云的谬误，真正的看待相关战略规划的见解与论述，当我们能真正掌握住理论研究的核心，相信各位就能增进个人的战略思维能力以及洞悉未来变化的洞察力。 〈本文系作者原创，转载请注明作者及出处〉 如果您对这篇文章的内容感兴趣，不妨再多花几分钟深入思考下面的问题，希望对于提升您的“洞察力”有所帮助~ 1.『蓝海』应该会吸引许多领导人投入精力进行分析与探索，您是否可以花点时间审视您们企业所处的产业中，是否存在着符合『蓝海』特性的同业？他们有何特殊之处？ 2.根据波特的理论，取舍是关于经济战略的选择，在「取」与「舍」中，最困难但却是最核心的抉择应该是「选择不要什么」。可否试着以这个角度来审视个人在过往经验中是否存在难以抉择的时刻？请试着回想并与企业决策相互比照。 3.本文作者认为『蓝海战略』与波特的『竞争战略论』在企业定位的主张上，存在着异曲同工的一致性，您是否也认同这个观点？如果不认同，可否试着自己举说明？ 点击文末留言，可向作者提出你的疑惑哦~  |
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