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浅谈商业银行营业网点精细化管理
摘要:营业网点是银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点。营业网点的精细化管理，决定和反映了银行的精细化管理、可持续性发展。因此，商业银行营业网点实施精细化管理刻不容缓。 关键字:精细化，营业网点，商业银行
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，从而获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 商业银行营业网点精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、细心运作和细节控制，对银行营业网点经营管理活动的全过程进行严密监控的管理行为。商业银行精细化管理从本质上讲，是对营业网点管理活动的细节刻画和程度描述;从理念上讲，要求营业网点管理行为高标准、高质量、高效率。 一、商业银行营业网点精细化管理的必要性 (一)推行营业网点精细化管理是服务客户、与客户同发展、为经济社会提供更满意的服务的需要。 要服务客户，首先要了解客户，了解客户的需求。由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。对于这些不同水平的客户，必须加以细分，确定不同层次的目标客户群，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，设计不同的金融产品，实施差异化和个性化营销。 1/36页 (二)推行营业网点精细化管理是银行生存、发展和提高的需要。 管理上的优劣在根本上决定了一个银行能否最终强大。只有对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，并通过精细管理和提升执行能力来支撑，才能保持业务领先和竞争优势。如今市场的激烈竞争形式及市场内涵已证明，经验管理已不能适应市场要求，银行必须创新管理方式。否则问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。 国内商业银行经营管理现状和发展目标，决定了商业银行营业网点精细化管理是大势所趋。近年来，越来越多的商业银行已发现粗放型经营方式以不再适应他们的需求，并纷纷争相走出粗放经营的阴影。然而，各级经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次，仍然是以制度约束和定性分析的管理方式为主，还没有有效地运用到数据模型和挖掘技术。精细化管理只是一个表面形式和口号而已，同国际先进商业银行的管理相比还存在较大差距，因而要从小处着眼。
(三)推行营业网点精细化管理是做精品银行的、防范金融风险、实现金融市场健康发展和的需要。 完善内控体系，严格防范风险。根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点，制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度，针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域，实行区别对待的信贷政策，在逐步化解存量不良资产的基础上，严格控制新增信贷风险的产生。 二、商业银行营业网点精细化管理的路径 (一)充分发挥营业网点员工积极性，实现团队最优化。 认真研究银行所面对的客户群，加强对客户群的营销。营业网点营销人员只有仔细观察客户的经营，全面了解客户的需求，贴近市场、走进企业，才能切 2/36页 实了解客户的需求，并最终其提供适合满意的服务。以大堂为例，大堂经理只有立足本职，大力推广网银、手机银行、电话银行、短信通等电子产品，使客户节约了时间，才能引导客户充分利用电子渠道进行理财，减轻柜面的压力，并积极拓宽营销渠道。如果使每个客户都拥有了一只K宝，那么就能使其成为客户理财的助手，这样才能拓宽营销渠道，形成一个好的营销氛围，使营业网点业绩蒸蒸日上。 每个员工都有其优势，取长补短，发挥员工的特长。不断从员工的个性、知识结构和特长方面研究，使其处于合理位置，优化组合，从而最大限度地发挥员工个人才干，使其为营业网点实现团队和个体互补的最优化。
(二)实现营业网点的布局和建设精和细 每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工从自我做起维护和建设营业网点。网点环境是客户对于一家银行的第一印象，甚至会是终生的印象。网点环境的好坏直接影响到客户接受服务的心情，差的环境可能会让客户对银行所提供服务的专业性产生怀疑。要做好整个网点的保洁工作。干净整洁的环境才能让客户感到营业网点的干练与踏实。同时要加强对业务办理区、自助服务区、咨询引导区、休息等候区和理财服务区的布局和相关服务的精细化。 业务办理区是网点最传统的核心的区域。柜员在该区域来处理客户的业务，这也是营业网点展现形象，体现服务的关键区域，因此业务办理区还应当在此基础上赋予服务质量反馈与产品宣传展示的功能。通过对服务与营销的精细化展示加强客户对银行的认可度。自助服务区是为了满足客户处理低价值(小额存取款)及非现金业务设立的服务区域。通过分流低价值业务、满足客户快速处理自身业务将柜面有限资源分配给能够为营业网点带来利润的优质业务，同样要提升自助服务终端服务功能与质量。对客户进行有效的关注，能够给网点厅堂秩序及服务效率带来有效的提升，咨询引导区就有这样的功能。咨询引导区是大堂人员接待客户、对网点的客户进行咨询、引导、甄别与分流。营业网点客户可以再休息等候区休息，在等候区才是展示宣传的最好区域，往往等待的顾客无聊，于 3/36页 是在这里周边布置一些诸如折页架、海报夹之类的营销陈列可以有效起到展示、宣传作用。在条件允许的营业网点，可以配置电视等多媒体终端，以动态为主的宣传方式可以有效地达到宣传展示产品的目的。理财服务区作为营业网点主要的赢利点，是营业网点重点经营发展的方向。该区域通过客户经理对产品营销、加强客户关系维护，最终使其成为中高端客户群获得高档金融服务享受的场所。 (三)营业网点的人力资源精细化管理 银行竞争的核心在于人才竞争。人力资源管理精细化的目标是通过建立科学、合理的管理机制，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。营业网点虽然不具有人事的任免权，由于与员工经常接触交流，所以深知营业网点员工的优缺点。能够为上级行在人员选拔、绩效考核等方面提供良好的建议。使其形成科学的人事管理机制。能够为整个行的薪酬发放、人事变动、职称评定等常规性工作提供建议，也能根据银行发展要求和新的环境变化适时调整和确定本营业网点的管理。因此，营业网点要重视人力资源的精细化管理，分别针对岗位和项目制定标准化程序理顺工作，使之系统化、流程化。 营业网点的人力资源精细化管理要从理念和技术层面上进行相关建设。首先是细化人力资源规划。首先要做出具有远期的核心人才规划，科学预测规划期内人才供给和需求情况。同时不断完善人才评价体系，选拔的人才要岗位和能力相匹配，使员工的培养、考核、选拔、晋升、职业规划与银行的发展规划和经营战略相一致，最终保证人力资源科学、客观和精确的管理。其次是广泛应用科技设施和手段，引入KPI、平衡记分卡、360度评估等技术，提高绩效考核的科学性。细化考核流程(由考核人负责拿出明确、具体、可操作的改进措施，由被考核人形成书面的绩效面谈改进表。综合运用考核结果，针对考核中发现的问题，及时通过沟通、培训及岗位调整等手段予以解决。 三、结语 精细化管理源于丰田管理思想，并迅速传遍世界。银行精细化管理是对企业精细化管理的引申和运用，以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、 4/36页 功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最 佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。
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